Gestione risorse umane (Anno pub. 2000)

                       GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

          Creare un ottimo ambiente di lavoro per una miglior resa produttiva

Le risorse umane oggigiorno sono considerate la vera forza e carta vincente di un impresa, la cui efficienza è dipesa in gran parte dall’organizzazione, comunicazione, collaborazione e dall’intesa di questa importante risorsa. Quasi tutte le imprese di successo investono denaro sul personale, in formazione, miglioramento e crescita delle loro capacità professionali. Oltre ad essere cresciuti e formati, i dipendenti, per essere al massimo della loro resa professionale devono essere anche adeguatamente stimolati.

Sono infatti le motivazioni profonde per lo più di ordine psicologico ed emotivo piuttosto che di natura razionale e logica, che spingono le persone ad agire. Quindi per poter influire sul comportamento degli individui bisogna conoscere i meccanismi motivazionali e far leva su di essi. Il dipendente non motivato diventa svogliato ed improduttivo. Questo proprio perché, a prescindere da qualsiasi valutazione etica o ideologica, le persone non fanno niente per niente: è semplicemente nella natura dell’uomo che ogni sua mossa sia determinata da un preciso quanto intimo e spesso inconscio motivo: soddisfare un bisogno-desiderio.

Dunque per gestire le risorse umane di una PMI non sonno sufficienti una buona remunerazione e un congegnato sistema di premi/punizioni.

Bisogna far scattare anche altre molle che gratifichino la personalità umana su piani superiori.

Ciò è tanto vero quanto è elevato il livello professionale del dipendente.

Elogi e rimproveri devono essere tempestivi, giustificati e franchi, non eccessivi sia nel bene che nel male.

A questo proposito è interessante vedere l’universale e riconosciuta scala o piramide dei bisogni di Maslow.

1° livello

2° livello

 

 

3° livello

4° livello

 

 

5° livello

 

(schemi o istogrammi sono omessi in questa sessione)

5° livello- bisogni fisiologici: materiali elementari, di sopravvivenza fisica e morale (mangiare, bere dormire e comunicare, amare)

4° livello-bisogni di sicurezza: economica e per il futuro (controllo e difesa dell’ambiente, dalle malattie, dalla criminalità)

3° livello- bisogni di socialità: rapporti con gli altri, famiglia amici, gruppi sociali

2° livello- bisogni di auto-stima: desiderio di emergere e di individualismo

1° livello-bisogni di autorealizzazione (senso di indipendenza e libertà, desiderio di auto affermazione in attività imprenditoriali, culturali, artistiche, ricreative, hobbistiche. Bisogni di prevaricazione e di competizione.

La molla di ciascuna motivazione di livello superiore scatta quando è soddisfatta la fascia di livello inferiore. Per esempio se uno perde il posto di lavoro, prima si preoccupa di trovarne uno che gli consenta di mangiare, poi uno che gli dia sicurezza, quindi comincerà a desiderare anche gli aspetti voluttuari, ovvero quelli superiori sino a raggiungere all’ultimo livello che rappresenta il massimo delle aspirazioni umane.

Può capitare nella vita di transitare fra i vari livelli senza fermarsi, ma scendere e salire dalla cima al fondo nelle varie direzioni.

Ora, per ottenere e mantenere una squadra di dipendenti, attenti alle sorti dello sviluppo e preoccupati dell’andamento generale dell’azienda è innanzitutto necessario retribuire adeguatamente i dipendenti secondo le loro aspettative soprattutto coloro che hanno una rilevante importanza strategica.

Secondariamente gli incentivi e i premi produzione legati alla loro personale prestazione risultano efficaci per far sentire importante e necessario il lavoro svolto, dando anche un ulteriore carica emotiva utile alla competizione costruttiva e positiva che in una squadra affiatata ci dovrebbe essere.

Anche l’avanzamento di carriera e un tasto delicato nell’equilibrio interno dell’azienda, infatti, l’ingaggio di professionisti esterni direttamente in incarichi di rilievo porta un inevitabile senso di frustrazione e di impotenza a chi si sentiva in diritto di occupare tale posizione. Dunque è una sana abitudine promuovere chi si è contraddistinto sul campo e chi ha saputo prodigarsi e contribuito allo sviluppo dell’azienda. Chiaramente esistono casi un cui è altresì necessaria la consulenza di professionisti esterni che possano trasmettere il loro know how per arrivare a traguardi che non ci si era preventivamente prefissato, oppure per risanare un ambiente non idoneo o conforme alle attese dell’imprenditore.

Da un punto di vista pratico creare un ottimo ambiente di lavoro è la principale difficoltà che un imprenditore incontra sulla sua strada. I rapporti fra forza operativa e management sono per definizione sempre attorniati da diffidenza e sospetto. In realtà nella PMI il management può essere rappresentato dalla proprietà stessa, ma in ogni caso l’obiettivo da raggiungere è creare la fiducia.

 

(schemi o tabelle sono omessi in questa sessione)

 

 

 

È fondamentale per un management o una proprietà formare un team il cui obiettivo sia finalizzato alla qualità del prodotto erogato e accomunare gli intenti sul progetto di servizio ad alto livello che si vuole offrire. Esiste sicuramente un profilo psicologico del dipendente che ragiona su determinati valori professionali. Il lavoro di un imprenditore è sicuramente capire sin dall’inizio il tipo di mentalità che ha il dipendente che si seleziona.

Nel ramo specifico della ristorazione si hanno molti ricambi a livello di risorse umane, non dimentichiamo che la ristorazione i genere è una delle nobili arti che si migliorano lavorando sempre con prodotti ed in ambienti diversi, ciò spinge molti giovani professionisti a cambiare sovente posto di lavoro. Questa tendenza porta direttamente alla difficoltà di fissare certi standard operativi nelle PMI, e per questo che è importante avere dei riferimenti e dei contatti adeguati al fine di trovare sempre il professionista giusto per la propria azienda. Ed è altresì importante catalogare i propri standard di servizio come procedure e processi, piuttosto che lasciarli alla discrezione del dipendente.

A prescindere dalla mobilità dei professionisti della ristorazione, ritorniamo sull’importanza dei gruppi di lavoro.

Oggigiorno in una PMI bisogna avvalersi di strumenti sofisticati se si vuole ottenere dal proprio personale il massimo della resa. Come dicevo all’inizio ci sono diversi fattori per creare un ottimo ambiente di lavoro e sono soprattutto psicologici.

È statisticamente appurato che, chi corrisponde al profilo di dipendente legato alle sorti dell’azienda e volenteroso di accrescere se stesso, è sensibile ai feed back emotivi comunicati dalla proprietà in misura enormemente maggiore della somma del suo stipendio.

Un piccolo elenco di consigli utili per raggiungere il fatidico ambiente di lavoro eccellente.

  1. Adeguato stipendio
  2. Adeguata mansione
  3. Adeguate responsabilità
  4. Lavorare in un gruppo spinti da politiche comuni
  5. Il manager o proprietario deve avere rapporti diretti ogni giorno
  6. Il manager o proprietario ascolta veramente
  7. Il manager o proprietario mantiene le promesse
  8. Il manager o proprietario chiede consigli
  9. Il manager o proprietario chiede pareri
  10. Il manager o proprietario chiede partecipazione
  11. Il manager o proprietario accorda premi e benefit sulla produzione
  12. Il manager o proprietario fonda le basi della sua azienda sulle capacità dei suoi gruppi di lavoro
  13. Il manager o proprietario comunica direttamente a tutti le strategie e le politiche aziendali.
  14. Il lavoro dovrebbe essere organizzato come un processo o una procedura.

L’ORGANIGRAMMA

Fondamentale in una PMI la costituzione e la rappresentazione grafica dell’organigramma.

Esso non è solo una mappa delle posizioni gerarchiche di un azienda, ma è un modo di comunicare.

Sembra un po’ obsoleto voler inquadrare le persone dentro un ruolo o un livello in quest’epoca dove l’aspetto psicologico e motivazionale trionfa sui poteri formali che l’azienda offre ai suoi collaboratori, ma è anche vero che se in altre tipologie industriali si stanno abbandonando certi criteri sono forse ancora validi nelle PMI alberghiere, se si analizza il grado di cultura aziendale media di un capopartita o una addetta ai piani.

A nostro avviso è importante che l’imprenditore, specie colui che cambia spesso dipendenti (stagionali), comunicare le gerarchie e i specifici ruoli di ciascun dipendente inserito nel tessuto aziendale.

Per far ciò, proponiamo all’azienda di organizzare un assemblea con tutto il personale all’inizio della stagione o all’inizio dell’anno commerciale e oltre a comunicare le strategie e le politiche per l’anno corrente, consegni una copia del regolamento aziendale interno (come prevede la legge), illustri l’organigramma, comunichi, se lo ha previsto, il piano di incentivi e premi produzione e infine offra un abbondante cocktail.

   IL CASO

 Ecco un esempio di organigramma per un azienda alberghiera con un trend operativo medio di 25.00/30.00 coperti annui, senza considerare colazioni e personale.

Consideriamo il solo reparto di ristorazione, in ogni caso di gran lunga il reparto più oneroso e articolato di una struttura alberghiera media con una classificazione di 4 stelle e (stando ai parametri di coperti ) con almeno 70 camere e un piccolo avviamento di banchettistica scisso dall’hotel.

Con questo organigramma si può far fronte anche ad un servizio di complimentary nelle camere e si ha la possibilità di fornire un servizio colazioni con hostess e servizio alla carta.

(schemi o tabelle sono omessi in questa sessione)

Reparto Ristorazione

Organigramma del personale

 

 

Altri reparti                                                                                Altri reparti

 

 

 

 

Chef de rang
Commis
Commis col.
Hostess
Resp. colaz
Plongeurs
Commis

 

Chef
Maitre

 

 

 

Capo partita
Capo partita
Chef de Rang

 

 

Commis
Commis

 

Servizio Room service
plongeurs
rotazione

 

 

Con questa squadra di persone che deve operare in sintonia come gli ingranaggi di un orologio, pensate che cosa potrebbe succedere se a cascata, dal manager al plongeurs, non si attuasse una comunicazione fitta, efficace e efficiente.

     LA COMUNICAZIONE VERBALE

 Prendiamo ad esempio il caso appena descritto.

Nel reparto cucina e sala abbiamo 16 persone di cui un self manager rappresentato dall’F&B.

In questo caso il manager o imprenditore ha deciso di dare in “gestione” ad un tecnico, l’aspetto commerciale e operativo del reparto di ristorazione.

Nella maggioranza dei casi un azienda di tali dimensioni commerciali (28/30.000 cop x 15/18 dipendenti operativi) rinuncia a quest’ultima figura, incarnata dal direttore o dal vice se non dal proprietario, ma siccome la proprietà sta avviando un programma volto all’espansione dei vari servizi di somministrazione, ha deciso di inserire un tassello intermedio fra dirigenza e capiservizio.

Vediamo come si dovrebbe svolgere la comunicazione per ottenere lo scopo X, previsto dalla strategia aziendale, dalla proprietà fino al settore operativo.

Ovviamente tutto parte dalla strategia

Strategia a medio termine : almeno 5 anni

Visione aziendale dei successivi 5 anni. Determina gli obiettivi finanziari, politici, strutturali e patrimoniali da raggiungere in questo lasso di tempo. Da essa si estrapolano dei sottoprogrammi annuali dove si prevedono le azioni per arrivare allo scopo-obiettivo

 

Controllo della motivazione e dei problemi del reparto attraverso riunioni dei C.S. con F&B (quindicinale)
Nuovo standard di servizio e di qualità
Altro documento
Altro documento
Riunione dell’F&B con i capiservizio: comunicazione e distribuzione del programma di lavoro teso ad ottenere gli iniziali scopi aziendali
Riunione della direzione con l’F&B e comunicazione degli obiettivi e degli standard aziendali.

 

Sottoprogramma gestionale: messo a punto attraverso le riunioni della direzione, prevede per ogni reparto diversi obiettivi di ordine gestionale e di standard qualitativo.

Feed back

 

Forse sembrerà complicata ma, nella procedura sopra esposta, c’è tutto quello che serve fare per ottenere un team e una squadra di lavoro affiatata.

  • Quindi partendo dalla strategia, la direzione definisce i principali punti chiave che vuole ottenere per raggiungere i scopi aziendali di settore.
  • In sede di riunione li comunica al gestore del gruppo di lavoro che in questo caso è l’F&B.
  • l’F&B prepara un piano di lavoro per i caposervizi e un rapporto per la direzione.
  • l’F&B in sede di riunione con i C.S. comunica gli obiettivi aziendali e le relative azioni da fare per ottenere ciò che la direzione vuole, discute le operazioni e se possibile ne raffina i contenuti con i C.S.
  • I C.S. indicono una riunione di reparto e insieme ai propri collaboratori si dividono i compiti, le mansioni, le competenze e le responsabilità dello standard di lavoro (F&B presente)
  • I C.S. faranno riunioni di reparto settimanali per tastare il polso di eventuali malcontenti o per determinare azioni correttive.
  • Una volta raggiunto lo standard di lavoro, l’F&B programmerà riunioni quindicinali con i C.S. per mantenere il livello di motivazione e controllo adeguati
  • La direzione e l’F&B si riuniranno per aggiornarsi sull’andamento dei programmi stabiliti

Questa è la cronologia e la procedura per una corretta comunicazione all’intero di un gruppo di lavoro. Risulta chiaro che a parte le varie riunioni di reparto o di dirigenza tutti devono avere rapporti umani con tutti. Ciò è fondamentale per comunicare nel modo più schietto e chiaro che non esistono persone o entità superiori.

Nell’ambito di una comunicazione possono verificarsi le quattro possibilità esposte:

VV= vincono tutte e due le persone che comunicano

VP= vince una

PV= vince l’altra

PP= perdono tutte e due

 In una buona comunicazione l’unica formula che vale è quella dove tutti vincono

LA COMUNICAZIONE NON VERBALE

 Un altro aspetto della comunicazione fra i diversi livelli operativi (dal management ai livelli subordinati) è la comunicazione non verbale essa è forse ancora più importante di quella verbale poiché non può nascondere la verità o comunque il reale pensiero di chi ci sta davanti. Dunque la regola numero 1 per essere leader efficaci è quella di porsi in maniera sincera e costruttiva liberandosi dai pregiudizi.

Indizi di menzogna o nervosismo:

  1. Toccarsi frequentemente i labbro superiore, naso, guance, mento o capelli.
  2. Coprirsi la bocca
  3. Rapide contrazioni del volto
  4. Gesticolazione troppo lenta o troppo veloce
  5. Tamburellare il pavimento o la scrivania
  6. Mani chiuse a pugno
  7. Aggiustarsi la cravatta, la giacca o i pantaloni
  8. Evitare di guardare l’interlocutore
  9. Sguardo diretto verso la porta d’uscita.

 

Indizi di chiusura:

  1. braccia conserte
  2. gambe serrate
  3. contrazioni della mascella
  4. allontanarsi dall’interlocutore

 

Indizi di diffidenza:

  1. restringimento delle pupille (difficile da stabilire)
  2. angoli della bocca ripiegati in giù
  3. stretta di mano sfuggente
  4. sorriso falso sopracciglia e angoli della bocca asimmetrici

 

Indizi di sicurezza:

  1. sguardo diretto al centro della fronte dell’interlocutore
  2. testa leggermente all’indietro
  3. braccia dietro il corpo
  4. gambe leggermente divaricate
  5. posizione eretta sulla sedia

 

Indizi di gradimento:

  1. Pupille dilatate
  2. Gesti ampi che tendono a dare enfasi
  3. Guardare in viso a lungo chi sta do fronte
  4. Espressione distesa e sorridente
  5. Piedi paralleli al pavimento

 

Bisogna fare attenzione a non confondere degli indizi emotivi con delle abitudini consolidate o degli atteggiamenti personali ed inoltre non è neppure simpatico squadrare la persone cui si ci pone davanti, in ogni caso qualche volta la conoscenza di certi riflessi ritorna utile.

Tornando al caso preso in questione, abbiamo visto come dopo una procedura di comunicazione verbale e scritta diremo a cascata, (attraverso riunioni programmate) si è passati a relazioni comunicative non verbali ed emotive per il controllo di tale gruppo di lavoro.

LA RIUNIONE

L’importante è dare grosso valore al momento della riunione e ai temi del giorno, così come stabilire nel programma di lavoro che nella riunione” deve esserci una piccola serie di regole da non trasgredire e di concetti da sapere:

  1. Non essere mai in ritardo: è la prima mancanza di rispetto verso chi è riuscito ad arrivare in orario.
  2. Non interrompere mai quando una persona non ha ancora finito il proprio discorso.
  3. Le riunioni hanno sempre un tema o un argomento del giorno: non si deve uscire dal programma.
  4. Non giocherellare o distrarsi con oggetti quando uno parla, è carino stare attenti anche con lo sguardo.
  5. Le riunioni si fanno per migliorare l’ambiente di lavoro e le la qualità della vita professionale di tutti, quindi sono un bene comune e non un over time imposto dall’azienda.
  6. Il turno di chi deve parlare segue una cronologia, se non si ha niente da dire si passa.
  7. Ogni idea non è abbastanza stupida per non essere detta.
  8. La riunione deve essere sempre costruttiva e portare a qualcosa di concreto e non ridursi a chiacchere sterili.
  9. Le riunioni possono essere indette dai livelli operativi verso i livelli dirigenziali.
  10. A qualsiasi livello aziendale una riunione deve avere un rapporto scritto: chi, cosa , quando, actions. Tale rapporto sarà chiuso quando le azioni saranno ottemperate nei modi e nei tempi previsti.

 

Queste sono regole forse anche banali e ovvie, ma provate a mettere intorno ad un tavolo 5 o 6 persone dopo un turno di lavoro o nel mezzo del loro lavoro ordinario e vedrete quello che accade se non si ci impone delle regole serie.

 

       LA MOTIVAZIONE

 In effetti nella gestione delle risorse umane la prima domanda che deve farsi l’imprenditore è: sono contento del lavoro che svolge il reparto? È abbastanza curato o è abbastanza efficiente? Che statistica di assenteismo o che numero di malattie ho raggiunto in un anno? Quante dimissioni registro in un anno? Il cliente mi ferma per farmi i complimenti? I miei dipendenti sono legati da interessi alternativi o sono semplici estranei?

A volte da queste semplici domande si può capire il grado di motivazione presente nell’organico di un gruppo.

È’ importante per un manager o un imprenditore sapere sempre il grado di motivazione dei gruppi di lavoro di ogni reparto. A questo proposito si potrebbe mettere a punto degli strumenti volti proprio a capire il cosiddetto “tasso di appartenenza” dato che più è elevata la motivazione e gli stimoli del dipendente maggiore sarà il senso di appartenenza all’azienda.

Uno strumento consolidato è l’indagine di gradimento: attraverso un rapido questionario distribuito al dipendente si possono ottenere delle statistiche di gradimento del lavoro svolto.

Le uniche regole sono che tutti dovranno riconsegnarlo compilato e che l’azienda assicuri il totale anonimato.

Le domande rivolte sono quelle che stanno più a cuore all’imprenditore e devono essere chiare e semplici, senza nascondere strategie psicologiche o manipolatorie e che raggiungano lo scopo di sapere il reale stato emotivo e interiore del dipendente.

Dopo lo spoglio di tali questionari, (anche un piccola azienda con 10/12 dipendenti potrebbe farlo)

si capirà se ci sono dei problemi sotterranei e delle incomprensioni di natura relazionale e professionale.

Gestione di magazzino piccole imprese (Anno pub. 2000)

   Gestione operativa di magazzino

Per la piccola impresa 

CONCETTI PRELIMINARI DI ACQUISTO-STOCCAGGIO-VENDITA-GESTIONE

CONNESSIONE CON I PRINCIPALI STRUMENTI DI COST CONTROL.

La prima vitale necessità per un esercizio commerciale di somministrazione alimentare che voglia avere una gestione controllata delle spese variabili relative al mantenimento del servizio ristorante,

è il magazzino.

Deve essere un locale separato, con caratteristiche igienico-sanitario ormai note, che apre con un orario di servizio durante il quale l’addetto consegnerà fattivamente la merce a tutti i reparti. Tale prelevamento sarà possibile solo mediante buoni di prelevamento in doppia o triplice copia (secondo la procedura di contabilità) che saranno compilati dal capo-servizio del reparto.

SUGGERIMENTI PRATICI PRELIMINARI:

  1. Compilare tali buoni il giorno prima e consegnarli o lasciarli in un box per la raccolta accanto al magazzino.
  2. dare un orario di apertura a tale servizio, per ovvi motivi di ordine.

Per Es:) “Dalle ore 8.00 alle 12.00 tale servizio rimarrà in funzione per tutte le eventuali necessità, dopo tale orario sarà chiuso e potrà essere aperto solo in casi di straordinario bisogno”.

  1. Affidare la gestione ad un addetto (economo, magazziniere o gestore-proprietario) che preparerà le merci richieste per ogni reparto nell’adiacenza del M. stesso, quindi sarà obbligo dei responsabili dei reparti ritirare in modo sollecito la merce richiesta.
  2. L’addetto di magazzino deve dare una sistemazione logistica dei prodotti tale da definire la quantità e la qualità delle scorte in modo rapido ed efficace e avviare un sistema di lavoro denominato FIFO (first in, first out) nel quale la rotazione delle scorte sia cronologicamente corretta.
  3. Controllare le scadenze e smaltire le scorte che superano il periodo di tempo (vedi “calcolo economico delle giacenze”) è un altro dovere tipico del suo ruolo.

Quando la fase operativa di distribuzione della merce sarà terminata, comincerà la fase di registrazione delle bolle dei fornitori in arrivo (farsi emettere da tutti fornitori bolle dettagliate con quantità e costi) e la fase delle registrazioni dei buoni di prelevamento dei reparti. Provvederà ad inoltrare gli ordini di acquisto per le merci in esaurimento e a fine mese controllerà le fatture con le relative bolle prima di passarle all’ufficio amministrativo. Ecco perché è buona norma che il magazzino rimanga chiuso al pomeriggio, per dare la possibilità all’addetto di occuparsi della contabilità e degli ordini.

CONTROLLO E GESTIONE:

Qual’è però il reale compito dell’economo o dell’imprenditore che vuole gestire il magazzino in modo efficiente ed efficace?

I dati che dovrà ottenere e monitorare sono:

  1. Il costo delle merci immobilizzate di magazzino: giacenza di magazzino
  2. Il costo delle merci vendute ai reparti: valore vendita lorda
  3. Il costo delle merci in giacenza del reparto: giacenza di ogni reparto
  4. Il valore di vendita netta: (2-3)
  5. Il calcolo dei direct-cost dei reparti (food-cost, stock-bar, direct-cost altri reparti)
  6. L’inventario di magazzino: la quadratura finanziaria a fine esercizio. Controllo del punto 1
  7. Definizione ed incidenza dei costi aggiuntivi

 

Le prime tre, sono le voci principali che deve ottenere inserendo quotidianamente le bolle d’acquisto dei fornitori e scaricando i buoni di prelevamento dei reparti, la quarta si ottiene calcolando i punti 2 – 3 = il valore di vendita netta, il quale sarà utile non solo per il calcolo del food-cost, ma anche per conoscere l’ammontare economico del costo generale di magazzino e la sua incidenza sui costi variabili.

La quinta, come già detto, è una logica conseguenza contabile della gestione del magazzino e quantifica la prestazione professionale dei responsabili dei vari reparti di somministrazione.

Per ottenere il quinto punto però bisogna passare attraverso vari calcoli, come i punti sopracitati e le varie decurtazioni per le diverse fasce di mercato.

Il sesto compito sarà quello di definire l’inventario di magazzino per la quadratura economico-finanziaria dell’intera attività di magazzino. In realtà un programma informatico darebbe ogni giorno in tempo reale la giacenza economica di magazzino, ma non avendo tale strumento è opportuno fare un controllo fisico e stabilire un inventario generale.

Anche il settimo punto è un dato ottenibile dal programma di gestione del magazziniere e che si estrapola come differenza dalle diverse destinazioni di costo e/o da moduli di reparto appositi. (costo dei pasti del personale, delle colazioni, dei detersivi o altri prodotti merceologici), nel caso di mancato software bisogna, però predisporre tabelle apposite (se veramente richiesti dalla proprietà) poiché essi non sono sempre di facile definizione.

Risulta chiaro che l’inventario finale di magazzino del 31/12/00 diventa lo stock iniziale del 1/1/01.

 

PROCEDURA ORDINARIA DI PRELEVAMENTO:

Quotidianamente prima di finire il turno serale, lo chef consegnerà, il buono di prelevamento inerente al giorno successivo. In esso saranno indicati i dati del prodotto specificando il nome e la capacità della confezione (P.Es.: bott., cart., litri, kg., ecc.) e naturalmente la quantità, sottolineo l’importanza dell’essere precisi in fase di compilazione onde evitare disguidi nel servizio e perdite di tempo per due reparti.

L’economo alla mattina visionerà il buono e preparerà la merce.

Tempestivamente un addetto della cucina penserà a ritirare la merce e portarla al proprio reparto. A fine consegna l’economo provvederà a registrare SULL’APPOSITO SOFTWARE la merce esportata, questa procedura si ripete nello stesso documento contabile fino al giorno 30 del mese.

Se non avete a disposizione un software di gestione la FBC sarà lieta di installarlo sul vostro PC oltre che ad insegnarvi le procedure di inserimento dati e ottenimento reports.

Se non gradite l’installazione di un software, la FBC potrà applicare i concetti di questo e altri documenti di gestione direttamente sull’applicativo Microsoft-Windows Excel.

L’INTERAZIONE CON LA CUCINA:

L’addetto al magazzino (economo o gestore) oltre a fornire la merce richiesta quotidianamente dalla cucina cercherà, in collaborazione con lo chef, di organizzare una politica di smaltimento (buffet d’antipasti, piatti per il self-service) di tutti i prodotti di lunga giacenza fino ad arrivare a tenere in magazzino solo le merci a rapido ciclo di utilizzo. Come parametro di base sarebbe bene impostare un ciclo di utilizzo massimo di 60/90 giorni per evitare di sobbarcarsi il peso di un capitale immobilizzato.(vedi “calcolo economico delle giacenze”)

Lo stock speculativo di magazzino è molto rischioso nella sua attuazione, poiché non ha possibilità di recupero ed è molto facile per l’economo fallire il bersaglio non essendo a stretto contatto con la somministrazione operativa. A questo proposito è molto importante la comunicazione fra l’economo e lo chef, i quali devono fortemente collaborare affinché’ tutti gli acquisti siano ben centrati in termini di quantità e natura.

UTILIZZARE SISTEMI O TECNICHE

Nel caso specifico di un hotel, è opportuno ottemperare ai pasti dei suoi ospiti attraverso un offerta che renda fluida la gestione degli acquisti, ciò è possibile dall’organizzazione di una serie di menù a rotazione che comprendano ricette legate ad una tipologia di prodotti, all’influenza del territorio (ricette regionali) e dal tipo di stagione (prodotti di stagione).

Lo chef in collaborazione con il gestore o con l’F&B preparano 8 (settimanale) o 15 menù giornalieri (bisettimanale) (ciò dipende molto dal taglio commerciale e dalla media di giorni in fermata dei clienti in hotel) che ruotano quotidianamente e alla fine del ciclo saranno riproposti partendo dal primo.

In questo modo c’è una vendita programmata, quindi ci sono acquisti programmati.

Sulla base della qualità e delle caratteristiche dei prodotti locali lo chef potrà perfezionare dei menu ad hoc, per quanto riguarda la natura degli acquisti, ed inoltre in linea con le prenotazioni e i reports del ricevimento, potrà agevolmente calcolarne la quantità. Tale sistema ottimizza la capacità dello chef sia nella fase di acquisto che nella fase di proposta gastronomica dei prodotti locali.

Una gamma di menù da sola non basta per coprire l’intero anno, dunque saranno preparate 3 serie di menù secondo i relativi periodi stagionali. Essi saranno studiati dallo chef in collaborazione con il F&B (laddove presente) e dovranno contenere tutti i requisiti di costo e qualità al fine di ottimizzarne l’offerta e la spesa.

Nel caso specifico del ristorante, è opportuno improntare la propria offerta gastronomica sul mercato quotidiano, proponendo carte (secondo le leggi che garantiscono gli interessi del consumatore sono obbligatorie) veloci e snelle e di facile rimpiazzo.

Sarebbe simpatico e originale preparare delle carte con un elenco dei prodotti a disposizione con i prezzi all’etto o al numero, i quali possono essere cucinati secondo lo specifico gradimento del cliente.

REGOLE GENERALI

Ragionare per standard:

Un altro standard importante è la porzionatura nel confezionamento dei piatti.

Se come accade per il calcolo del food cost di una gran carta o di un menu di nozze, si calcola il valore del piatto è indispensabile che i pesi e le quantità non vengano alterate, specialmente se si tratta di prodotti di un certo costo all’origine (astice, foie gras, scampi)

Ad ogni tipo di prodotto inserito in una ricetta, ci sarà una relativa grammatura da rispettare e ove la pesatura sarà difficilmente rilevabile si opererà in termini numerici o logici.

Ottenuto il costo piatto, esso si dovrà riconsiderare solo quando il mercato avrà aggiornato i suoi prezzi di vendita.

Sono inoltre caldamente sconsigliati tutti quegli acquisti di ordine speculativo:

 

Grosso acquisto con mercato favorevole
stoccaggio

 

 

Vendita casuale

Lo chef e/o il gestore di un’attività ristorativa deve sapere solo che oltre a non essere un comportamento etico, è anche formalmente vietato dalla legge (Legge 155 HACCP) congelare nella propria attività tutto ciò che all’origine è acquistato fresco.

Anche gli acquisti dei prodotti surgelati saranno ottemperati senza scorte speculative, poiché anche la qualità del surgelato degenera, quindi si rischia di servire un prodotto buono, ma alterato dal freddo e per cui scadente.

L’INVENTARIO O GIACENZA DI REPARTO

Ogni 30 del mese l’addetto consegnerà allo chef una lista analitica di magazzino e di acquistato dalla cucina, (non saranno altro che il nome dei prodotti già prelevati durante il mese trascorso, prodotti freschi e surgelati compresi) la quale sarà compilata dallo chef registrando la giacenza di merce del reparto.

I surgelati rientrano nella categoria dei prodotti acquistabili dallo chef, per cui sono inventariati nel computo delle giacenze di reparto della cucina.

L’economo calcolerà il valore economico virtuale di tale giacenza di reparto, più precisamente decurterà tale giacenza dal conto economico di vendita dal magazzino e degli acquisti al fine di calcolarne il corretto food-cost.

IL CALCOLO DEL FOOD-COST: (vedi doc. “gestione del food-cost”)

Una volta ottenuto questo dato di costo, esso sarà depurato dal costo forfettario (oppure scientifico secondo la scelta della proprietà) delle colazioni (poiché nel budget economico la colazione è considerata un costo delle camere) dal costo forfettario dei pasti del personale, (costi aggiuntivi) e dal costo del food erogato per il self-service o dal costo del food erogato per altre somministrazioni.

Tutte queste scremature saranno necessarie poiché queste somministrazioni alternative hanno un ricavo appartenente ad un altro centro di costo all’interno della tabella di calcolo e quindi alterano l’esito finale del costo-pasto per il calcolo del food-cost dei pensionanti dell’hotel.

Infatti, il dato che si cerca in un azienda alberghiera, è il dato di più difficile individuazione e di più alta incidenza cioè: Il costo dei pasti hotel.

Ottenuto così il dato puro, si potrà dividerlo per il numero dei pasti erogati per i soli pensionanti e si avrà il costo-pasto che, come già ampiamente detto e calcolato, non dovrà superare un range predefinito dall’azienda.

     PROCEDURA DI ACQUISIZIONE DATI

Come già spiegato anche nel documento per il calcolo del food-cost la procedura di acquisizione dati e costi per la realizzazione di tale documento si ottiene dalla collaborazione dei capiservizio e del magazziniere. Si appronteranno dei moduli vuoti (fiches tecniche) e si distribuiranno ai vari capiservizio, i quali definiranno tutti i costi di food e beverage di ogni banchetto allestito. Tali moduli saranno poi consegnati al magazziniere.

Questa procedura di calcolo a posteriori però, implica diverse problematiche legate anche all’aspetto commerciale dell’attività, infatti se presumibilmente nè il magazziniere nè i capiservizio saranno i diretti incaricati di seguire le pratiche e i convenevoli preliminari con il committente, in che modo la persona addetta alle vendite calcolerà i ricarichi commerciali da applicare ad una richiesta di banchetto o ad un menu fatto su misura?

In una struttura ristorativa o alberghiera che abbia una fascia di mercato consistente nell’area banchetti deve prevedere certe caratteristiche di offerta. Non è questo il capitolo specifico per affrontare certi argomenti, ma le procedure di magazzino e le scelte politiche dell’azienda a volte sono imprescindibili.

Se l’azienda in fase di contatto con un cliente interessato a svolgere un determinato evento, propone dei menù già fatti con prezzo di vendita fissato, si dovrà preventivamente calcolare il prezzo della materia prima necessaria per confezionarlo, quindi il prezzo di vendita. Il calcolo sarà effettuato su di una porzione in modo da ottenere il costo del food di una persona, moltiplicato per il 66-70% secondo la tipologia di vendita. Se invece, oltre ai menu preconfezionati l’attività vuole dare la possibilità al cliente di compilare dei menu su misura (secondo le richieste, le aspettative e il target degli ospiti), l’addetto commerciale dovrà calcolare un prezzo di vendita non più su base puramente economica, ma in base alla sua esperienza, al volume del banchetto (più aumenta più si abbassano i costi fissi quindi il margine di guadagno), al taglio commerciale dell’attività, al grado di domanda commerciale che ha in quel momento l’esercizio e soprattutto il livello sociale del committente.**

A volte l’analisi di queste variabili sono più importanti del calcolo stesso dei costi.

**(il committente si aspetta un preventivo immediato dall’allestimento di un menu su misura ed è quindi auspicabile fornirglielo, soprattutto se non ha ancora confermato l’evento. Ecco perché è necessaria una tale figura che possa valutare i vari aspetti legati all’evento e formulare subito un preventivo economico)

Nel caso del banchetto “su misura” si verificherà a posteriori l’incidenza di costo che avrà avuto tale servizio, ma come già detto un buon gestore o f&b sarà in grado attraverso la sua esperienza di applicare ricarichi soddisfacenti per l’azienda a menu soddisfacenti per il cliente.

Comunque attenendosi al parametro del 28/30% di costo pasto per la banchettistica, nel computo generale del food-cost aziendale non si dovrebbero creare alterazioni sulla percentuale di ricavo aziendale.

Si creeranno piuttosto sul controllo dei costi del pensionante e dunque è sempre meglio, anche se ampiamente spiegato nel doc. “calcolo di food-cost”, compilare la “fiches tecnica” il giorno dopo l’evento (vedi doc.) per il calcolo del food-cost specifico della banchettistica. (seguendo in pratica la realtà dei prezzi)

I COSTI AGGIUNTIVI

Essi sono i costi di mantenimento del servizio di colazione e i costi di mantenimento della mensa aziendale. Come già ampiamente detto essi sono scissi dal calcolo del food cost, ma sono costi reali dell’azienda che è auspicabile controllare.

Secondo il livello di precisione che si aspetta da questi controlli si può operare in due strade: o in modo medio forfettario o nel modo scientifico.

Nel primo caso basta fare il calcolo una volta e arrivare ad una media costo pasto per servizio e tenere presente tale dato e calcolarlo per i volumi dei pasti erogati meno i costi totali.

Nel caso scientifico, (è opportuno farlo quando si offre un elevato standard di offerta di F&B) attraverso la somma dei moduli di cucina e i buoni di prelevamento della sala meno la giacenza di reparto si otterrà il dato complessivo da scorporare ai costi totali della cucina. (vedi in seguito)

Stesso ragionamento per il personale: in linea di principio si calcolano 2 euro a persona con le bevande, ma si possono ottenere dati più precisi attraverso le imputazioni delle bolle di acquisto e dei pesi di vendita imputati in tabelle apposite di controllo.

Diciamo che se la proprietà gradisce ottenere dati di cost control di questo livello, dovrà provvedere almeno all’assunzione di una figura addetta come il food&beverage manager.

ALTRE SOMMINISTRAZIONI (buffet in piscina, coffee break, self-service, ecc)

Tutte le somministrazioni hanno bisogno di un controllo dei costi variabili sebbene siano servizi con un ottimo rapporto spese-ricavi. In questo caso per non complicarsi la vita in calcoli interminabili è opportuno applicare un controllo forfettario.

Si prepara una lista di piatti (dimensionati con lo stile del servizio) e, come per il ristorante, a rotazione si proporranno con cadenza settimanale o bisettimanale. Il calcolo sarà fatto direttamente sul costo del prodotto all’origine e non dovrà superare certi parametri. Il primo giorno in cui si partirà con tale servzio, lo chef prenderà nota del peso dei prodotti principali serviti per allestire l’intero buffet e se saranno stati sufficienti li trasmetterà in magazzino per la registrazione. Tale annotazione sarà presa per tutto il ciclo di menù con le relative eventuali aggiunte durante il servizio. Quando l’economo avrà i pesi della prima settimana (cioè dell’intero ciclo) tirerà una media costo-buffet mensile e lo confronterà con l’incasso chiaramente depurato delle bevande. Questa operazione è da ripetere all’inizio di tutte le prime settimane del mese ovviamente per considerare i diversi flussi stagionali e occasionali.

Per le bevande di ristorante, self-service e frigo bar il problema non sussiste: poiché si applica il ricarico desiderato secondo prezzi di mercato e categoria, resta da stabilire se tale registrazione, non avendo un software di gestione totale, si vorrà farla all’interno di certi file di appartenenza oppure creare un file apposito per tali prodotti. Questa opzione resta ad assoluto gradimento dell’economo.

L’INTERAZIONE CON LA SALA

L’addetto di magazzino o gestore dovrà rifornire un altro importante reparto dell’organizzazione alberghiera: la sala.

Il suo caposervizio, il maitre d’hotel, è di solito il responsabile sia della merce a consumo per il servizio di sala, che per tutta la merce utilizzata per servizio di colazioni. Ovviamente secondo la grandezza e la struttura dell’attività queste responsabilità possono essere suddivise fra diverse figure, ma prendiamo invece come esempio l’archetipo di azienda alberghiera media dove appunto il maitre d’hotel gestisce queste vari prelevamenti e reparti.

I prelievi di food e beverage della sala sono di norma ben poca cosa e non hanno problemi di obsolescenza per cui non hanno bisogno di particolari riguardi per la loro gestione, invece la caffetteria (dopo le 50/60 camere si ha un volume di giacenza e venduto di F&B che è bene monitorare) rappresenta il vero reparto di somministrazione della sala e come tale richiede una giacenza per poter fornire un servizio efficiente.

Pertanto secondo la logica gestionale di magazzino, dove esiste una giacenza deve esistere un controllo, anche in questo caso forniremo alcuni input e parametri consolidati per la gestione di suddetto controllo.

Con l’identico concetto del calcolo del food-cost o degli altri direct-cost in generale, attraverso un programma informatico o un file di excel opportunamente messo a punto, si provvederà a segnare l’acquisto del magazzino e la vendita al reparto in questione. Tenete presente che laddove si voglia fornire un elevato standard di offerta di F&B ci sarà un interdipendenza con la cucina non indifferente e per cui si provvederà a scindere bene le varie imputazioni.

P.E. se un albergatore vuole elevare il suo standard di offerta alle colazioni inserendo oltre al buffet classico:

  • uova strappazzate, bacon e salsicce;
  • salmone affumicato con varie salse;
  • succhi e centrifugati di frutta e verdura fresca
  • frutta scaloppata mista,
  • vari tipi di biscotti e prodotti da forno
  • un angolo biologico o macrobiotico
  • il quotidiano all’ingresso della sala,

bisognerà che al buono di prelevamento del maitre, si aggiungerà un ulteriore procedura interna che prevede un altro buono di uscita merce dalla cucina alla sala.

Esso non sarà altro che un modulo con la quantità della merce fornita alla sala, sarà compilato dallo chef su indicazioni scritte del maitre e sarà consegnato al magazziniere giornalmente.

In questo caso ecco la procedura

       
(schemi e flow chart sono messi in questa sessione) 

 

Come già accennato prima, se è vero che il costo delle colazioni è considerato normalmente un costo di gestione delle camere e dunque un costo aggiuntivo delle spese variabili della cucina e anche vero che in un caso come questo è opportuno aprire un file supplementare di controllo che ne monitori i flussi.

Con una semplice tabella condivisa all’intero sistema di controllo dei reparti, si potranno sapere i costi totali e giornalieri del venduto alla caffetteria, nonché il costo della giacenza di magazzino e di cucina utile per il rifornimento di tale servizio.

Chiaramente il venduto al reparto non è il venduto effettivo fino a che non si è quadrato il mese scorporando il costo della giacenza di reparto.

A fine mese si sommano i costi di cucina e magazzino e come di consueto si sottraggono i costi di giacenza reparto, la cifra ottenuta divisa per il numero di commensali serviti da il costo pasto a colazione.

Parlando di cifre si può dire che una colazione standard di taglio medio può costare fino a 1.5 euro a persona e una colazione extra con i prodotti aggiuntivi descritti sopra arriva facilmente ai 2/2.2 euro.

Per quanto riguarda il calcolo di food-cost della cucina, come già detto, si possono prendere due strade: in casi normali si può calcolare un costo medio fisso per persona, moltiplicarlo per il N° dei commensali serviti e scorporarlo dal totale dei costi della cucina (vedi calcolo del food-cost), se invece si vuole ottemperare ad un calcolo scientificamente esatto, si deve ottenere il costo reale attraverso la procedura appena descritta e scorporarlo al dato totale di costo della cucina.

LA CANTINA  

Un paragrafo a parte lo si deve affrontare per la questione della cantina.

La cantina è un costo di giacenza che l’azienda si deve prendere sulle spalle come un bene di lusso finalizzato a massimizzare l’offerta verso il cliente. La sua gestione non segue i canoni normali di magazzino, ma è piuttosto una responsabilità legata alla capacità del maitre di vendere e proporre nuovi produttori o prodotti. Tale gestione ha bisogno di capacità creative e di sensibilità culturale della professione elevata almeno tanto quanto la capacità di proporre un nuovo piatto o specialità.

Per la gestione operativa del magazzino e delle sue scorte in linea di massima si procede così:

 schemi o esempi sono omessi in questa sessione

 

 

 

 

 

 

 

Non è matematico che lo stock di reparto sia nella misura dello stock della cantina previsto, infatti l’inventario potrebbe cadere il giorno dopo un grosso banchetto con dei quantitativi di invenduto a giacenza.

Come già detto per il calcolo del food-cost, nella voce banchetti si compilerà il modulo di acquisizione dati (vedi: per ottenere i dati del punto C del doc. “calcolo del food-cost”) anche con il dato di costo delle bevande vino incluso, ma a parte questi surplus, per la vendita al ristorante il controllo del beverage si può dedurlo solo dalla differenza fra prelevamenti e giacenza.

Al fine di ottimizzare il controllo del venduto è altresì opportuno registrare le bottiglie con degli slip di registrazione appositi, che ne qualificano quantità e natura giornaliera.

Ciò ritorna utile anche per l’accredito di bottiglie complimentary o aperitivi offerti ecc.

Per quanto riguarda il magazzino dei vini si devono fare alcune considerazioni di fondo che differenziano tale prodotto dal resto degli acquisti:

  • Il vino non è solo un prodotto, ma un bene culturale dell’azienda venditrice
  • La stagione degli acquisti per il vino si concentra nei primi mesi dell’anno e si deve già sapere qualità e quantità di prodotto da acquistare, a tal scopo tale acquisto deve essere responsabilità di un tecnico e non di un magazziniere.
  • Il qualità e la natura di certi vini danno pregio al locale alla carta del ristorante per cui certe considerazioni economiche si devono fare in relazione al target di utenza e al livello di immagine sul quale si vuole investire.
  • I ricarichi commerciali normalmente sono inversamente proporzionali al costo del vino.
  • Certi vini acquistano valore commerciale con il tempo. Certe etichette di alcuni produttori possono acquisire anche forti impennate nel prezzo di mercato, questo aspetto deve essere attentamente valutato.

Queste considerazioni sono d’obbligo al fine di comprendere che per il mondo del vino si devono fare alcuni sconti, considerandolo un bene che da prestigio e pregio a tutta l’attività. E’ per questo motivo che normalmente tutto il suo ciclo commerciale (dalla scoperta di alcuni produttori e gli acquisti, fino alla relativa offerta al cliente) è gestito dal sommelier o in sua assenza dal maitre d’hotel.

L’INTERAZIONE CON IL BAR

L’addetto di magazzino o gestore all’apertura dell’anno commerciale consegnerà uno stock di bar tale da rifornire il reparto per la funzione della sue attività.

Tale parametro deve essere concordato con il barman come conoscitore dell’avviamento commerciale del bar ed eventualmente con i correttivi arrivati dalla politica del gestore o della proprietà.

Questo stock rappresenta un livello di fornitura adeguato ed è ripristinato attraverso i buoni di prelevamento del barman.

Il concetto è quello di consegnare non più costi, ma ricavi.

Attraverso una tabella riportante

  • la natura,
  • il costo a bottiglia,
  • il costo a porzione e
  • il ricavo dei prodotti venduti al reparto e
  • il numero delle porzioni per bottiglia o Kilo,

l’addetto di magazzino potrà non solo sapere cosa ha consegnato in termini di costo, ma anche di ricavo.

Attraverso un registro delle vendite (slip di vendita) l’addetto potrà verificare giornalmente le vendite del bar e registrare gli incassi giornalieri.

Attenzione questa non è un’operazione fiscale, ed è una procedura soprattutto utilizzata in aziende con diversi dipendenti operativi.

Nelle piccole attività si può ottenere le stesse informazioni dagli scontrini fiscali.

Ottemperati nel corso del mese di controllo le informazioni necessarie di entrata e uscita, (registrazione bolle fornitori + registrazione dei prelevamenti), la tabella di stock-bar dovrebbe darci le seguenti indicazioni:

  • Costo totale del venduto
  • Ricavo totale del venduto
  • Giacenza di magazzino
  • Giacenza di reparto

Ora, comparando i dati di costo/ricavo sulla base dei prelevamenti dei ricavi stabiliti e del numero di porzioni stabilite per bottiglia, il tutto scorporato dalla giacenza di reparto, dobbiamo ottenere attraverso il conteggio degli incassi, un perfetto equilibrio economico. Tutti gli scostamenti sono prodotti da un surplus della grammatura internazionale che il barman dovrebbe far rispettare.

Per quanto riguarda il food del bar, attraverso una diversa classificazione dei tasti dei registratori di cassa si potrà quantificarne la vendita e calcolarne agilmente il ricavo.

Attraverso la diversa classificazione dei tasti, inoltre si potranno ottenere diversi e importanti calcoli statistici al fine di prevedere degli acquisti mirati o capire strategie di vendita.

Per lo smaltimento delle merci in esubero del bar si penserà una strategia di utilizzo, assieme ai capiservizio preposti, in modo da eliminare quelle scorte di merci ormai fuori mercato e quindi di valore 0.

Per quanto riguarda lo stock di minibar delle camere, esso è da considerare un costo hotel in quanto non può essere imputato alla capacità diretta del gestore o responsabile del bar, ma è piuttosto un servizio, ormai inderogabile, per la buona continuità della vendita delle camere.

(Vedi doc. “calcolo economico di stock-bar”)

L’INTERAZIONE CON I REPARTI.

Gli altri reparti che attingono beni e prodotti dal magazzino sono le “camere” e la cancelleria dei reparti amministrativi e operativi come gli uffici del ricevimento.

Anche in questo caso i concetti sono gli stessi. Si effettuano dei prelevamenti tramite buono e si scaricano nei reparti di competenza.

Ci sarà una giacenza di magazzino e una giacenza di reparto, si monitorerà il consumo effettivo di tali reparti, e il dato di costo questa volta servirà per stabilire le spese di gestione di un dato reparto nel budget economico d’esercizio.

Ricordiamo che nelle camere ci sarà anche la giacenza di stock-bar relativo al servizio di minibar, il quale sarà considerato una giacenza monetizzabile entro docici mesi, dunque non un costo fisso, ma un costo di gestione dell’hotel per un servizio reso al cliente delle camere.

La procedura per il calcolo aziendale dei direct cost dei vari reparti, (food-cost e stock-bar) è dettagliatamente spiegata nei documenti relativi per l’applicazione di tali strumenti di controllo.

PARAMETRI STRUTTURALI

All’interno del magazzino ci devono essere scaffali di varia misura dove sono sistemate le merci secondo una logistica predefinita dalla natura e deperibilità delle merci stesse. Il pavimento sarà piastrellato in modo da prevedere una pulizia periodica e sarà a questo proposito studiato un modo da favorirne il deflusso e l’eliminazione dei liquidi di lavaggio e risciacquo attraverso una rete di piccoli tombini. Anche le pareti sono rivestite o rifinite con un materiale conforme in modo da isolare umidità e muffe. Il magazzino deve essere provvisto inoltre di speciali pedane da pavimento per l’appoggio di merci pesanti o difficilmente stoccabili (latte d’olio da 25 l., forme di grana padano ecc.) in modo da evitare sempre il contatto diretto delle merci con il suolo. È sistemato un frigo a colonna o a pozzetto per lo stoccaggio delle merci deperibili e dei latticini. In un angolo del magazzino deve essere sistemata una pesa per il controllo della merce consegnata che deve corrispondere al peso descritto sulla bolla d’accompagnamento. Questa procedura è estesa e obbligatoria verso tutti i fornitori e tutte le merci acquistate dall’albergo, comprese le merci fresche ordinate direttamente dallo CHEF (il controllo dei pesi è importante soprattutto per il pesce e la carne).

Una volta allestito fisicamente il magazzino con tutti i suoi parametri strutturali è necessario dargli vita effettiva attraverso un lungo inventario delle merci esistenti in giacenza per consentire il calcolo del food-cost della cucina e dei direct-cost degli altri reparti.

Stesso procedimento anche per il magazzino dei detersivi, posto in una zona esterna adeguatamente isolata, sarà gestito e controllato anch’esso dall’economo con i consueti sistemi di registrazione.

 

Incidenza economica delle giacenze di magazzino

In un attività commerciale multi prodotto è basilare organizzare un magazzino snello, ove la merce rotei in un tempo massimo di 60/90 giorni abbassandone al limite la giacenza e le rimanenze.

Infatti partendo dal concetto che un capitale immobilizzato non è un valore immediatamente monetizzabile, ma anzi a livello finanziario la giacenza produce interessi passivi e oneri connessi come deterioramento, perdite di ricavo, obsolescenza, è evidente che una semplicissima strategia di comprare attraverso fonti capaci di rifornire l’azienda più possibile al momento, risulta efficace per ridurre al minimo le scorte, per evitare lunghi tempi di stoccaggio, per vendere sempre un prodotto fresco di produzione ed ovviamente ridurre il costo della giacenza che si calcola così:

P.Es.

se il tempo di giacenza è di 45 giorni e il costo d’acquisto medio annuo è di £ 500.000.000

(al netto d’IVA e sconti vari) il valore relativo medio annuo dello stock sarà:

 

500.000.000 per                    45

365     giorni = £ 61.643.800 così i relativi interessi passivi al tasso del 16% annuo saranno di £ 9.853.008, anche se l’impresa non avrà realmente sostenuto tale esborso, il costo relativo va comunque considerato. Infatti se il capitale immobilizzato dello stock fosse stato sostenuto per altri investimenti produttivi avrebbe reso all’impresa stessa quell’interesse di cui non ha potuto godere.            

Questa strategia ovviamente è attuabile se l’imprenditore è in grado di scegliere accuratamente merci di rapido smaltimento.

IL CONTROLLO

Il magazzino ha bisogno di essere periodicamente controllato attraverso l’INVENTARIO, a tal modo si capirà il tempo medio di smaltimento delle merci e si potrà iniziare un controllo dei costi variabili.

In ogni caso tale controllo è obbligatorio per le definizioni economico-finanziarie per il bilancio d’esercizio di fine anno.

I costi variabili, cioè quelli imputabili al magazzino e ai costi di cortesia (sacchetti, gadget, promozione pubblicitaria e altro) sono parte importante dei costi totali indispensabili da sapere per ottenere l’andamento patrimoniale dell’impresa.

Per calcolare i costi variabili bisogna sapere:

  • il costo d’acquisto di materiali e merci (eventualmente il costo dei servizi richiesti dall’esterno)
  • il costo delle esistenze iniziali di magazzino
  • le rimanenze finali di magazzino (inventario)

si procede così: 1 + 2 – 3. Dopo tale calcolo si ha il costo del venduto.

Una volta che si stabilisce e quantifica tutti i costi per avere un calcolo ancora più efficiente dello stato patrimoniale bisognerebbe ottenere la differenza fra il costo del venduto e i costi variabili cioè quelli effettivamente sostenuti. Perché è pensabile che per eliminare le giacenze e finire le RIMANENZE dell’anno corrente (che sono parte delle merci quindi costi variabili) si svenda tali prodotti ad un punto sotto il costo originale della merce stessa quindi questa incongruenza va ad inficiare il rapporto fra costi e ricavi.

In ambito alimentare “svendere” una merce di magazzino per evitarne la scadenza o l’obsolescenza è quando la si utilizza per vendite a basso ricavo o per il personale o peggio si getta.

Luci della ribalta in cucina…ancora per quanto?

Il mestiere del cuoco: dall’oscurità alle luci della ribalta, ma sarà vero?

Non mi è mai capitato nella mia lunga carriera di mettere per iscritto osservazioni o pensieri di natura sociologica o narrativa. Ho scritto per qualche magazine di settore è pur vero, ma sempre su temi propedeutici e con tagli professionali.

Tuttavia in questa fase della mia vita, diciamo Sabbatica, ho il tempo e la tranquillità per argomentare questo pensiero!

Chi è della mia generazione sicuramente ha vissuto gli anni 90 da commis o capopartita in alberghi o ristoranti più o meno strutturati e organizzati.

Qualsiasi fosse la partenza, la città d’origine e la struttura che ospitava le epiche gesta dei cuochi quarantenni di oggi, penso chiunque avrà vissuto il proprio apprendistato come un periodo duro, faticoso, pieno di adrenalina e annaspando fra una serata goliardica con gli amici e un rapido e doloroso risveglio per il banchetto o il matrimonio della domenica.

In questo contesto lavorativo tutto sommato divertente molti di noi sono cresciuti e hanno appreso un codice di vita lavorativo e comportamentale.

Ad ogni modo in quegli anni, sebbene fosse comunque una figura rispettata, quasi nessuno fra i molti miei amici e colleghi anelava a diventare o sognava di essere uno CHEF!

Eppure aveva le stesse responsabilità, mansioni e forse pure il potere di adesso!

Forse nessuno voleva farsi crescere i baffi!

Guai a non avere i baffi! …e che cavolo di Chef avremo potuto mai essere senza?

Personalmente scelsi di fare la scuola alberghiera al fine di una estenuante negoziazione con mia madre che avrebbe preferito fossi andato a lavorare,

intanto, diceva lei:- “che vai a fare a scuola a scaldare i banchi, non hai voglia di studiare!”

e infatti la scuola alberghiera fu scelta con furbizia dal sottoscritto perché non era certo il Liceo scientifico, dove bisognava farsi il culo!

Però il cameriere no! Almeno il cuoco non fa un mestiere servile!

Nessuno in quei anni avrebbe minimamente immaginato che da mestiere sicuramente equiparato a l livello di operaio si potesse pure diventare una celebrità!

A dire il vero già negli anni 80, gli anni in cui frequentavo la scuola alberghiera, esistevano i celebrity chef: Bocuse, Chapel, Troisgrois e l’emergente Gualtiero Marchesi !

Ma era una cerchia mitica, neanche si sapeva dove lavorassero, la stampa e la comunicazione di allora era molto striminzita sulle informazioni e sulle vite degli chef, diciamo eccellenti!

E la guida Michelin? Certo era già in voga, conosciuta, stimata e forse faceva anche un po’ paura con la sua austera copertina inquisitoria! Ma chi la comprava? Costava già 30.000 lire più o meno.

A 20 anni avevo già svolto svariate stagioni estive in uno degli alberghi più IN, del mio Tigullio (Tratto della Riviera Ligure che comprende a Ponente il paese di Camogli e arriva a Levante fino a Moneglia).

D’estate si usciva tutte le sere dopo il servizio e la Liguria era ancora un luogo dove il turismo piacevole, quello giovane e rumoroso, fatto di drink e serate sulla spiaggia fino alle 4, era ancora una realtà.

Alla domanda di qualche bella turista in villeggiatura, dopo un inverno passato nella nebbia:

”che fai, lavori?”

Ed Io:”Si, si nell’impresa di famiglia, eh,eh. Siamo commercianti!”

E chi si sognava di dire che si faceva un lavoro sporco e puzzolente di fritto come quello del cuoco?

Mi vergognavo!

In effetti i tempi sono un po’ cambiati.

Ora i ragazzi di 16 anni si iscrivono alla scuola alberghiera perché credono di fare un reality show e diventare come Gordon Ramsey!

La differenza sostanziale fra le categorie di cuoco che c’era in quei anni e nel territorio in cui sono cresciuto, era fra i cuochi d’albergo e quelli di ristorante.

Dove il luogo comune, anche fra gli addetti ai lavori, era che il primo, più mazza, faceva una cucina internazionale codificata seguendo ricette e regionali o classiche sia francesi sia italiane e il secondo, più creativo e talentuoso creava al momento piattini con i prodotti a Km zero delle nostri mari e colline!

Solo che in Francia esistevano da mezzo secolo i ristoranti stellati come Il “Taillevent”, La “Tour d’argent”, i fratelli “Troisgros” (tristellati solo dal 1968) e avevano il Ritz, il Crillon e Fauchon e mille altre tipologie di somministrazione eccellente, dove la gastronomia era un arte e un modo di essere colto, ricco, figo.

Comunque con l’avvento della globalizzazione si è spianato tutto, verso il basso ovviamente, per molti in modo più democratico e popolare o populista? Per me verso il basso e basta.

Mah, comunque a fronte di questi nuovi mezzi di comunicazione che hanno reso obsoleti certi ambienti e castrato certe maniere romantiche di intendere il lavoro artistico ed eccellente dello chef che crea e propone per il pubblico pagante, abbiamo di contro lo chef più famoso di Cristiano Ronaldo che crea e propone per un pubblico che paga circa 50 euro al mese per l’abbonamento a Sky!

In effetti se avevamo bisogno di una “spintina” per qualificare il nostro bel lavoro ed emanciparlo dal ruolo di operaio semplice, con tutto il rispetto per gli operai, s’intende, dire che i mass media ce l’hanno dato, no?

Forse un pelo troppo?

Ora abbiamo:

  • chef a domicilio
  • chef per un giorno
  • chef consulenti a 360°
  • chef consulenti solo per la pasta
  • chef consulenti solo per la panificazione
  • chef maestri di scuole private per professionisti
  • chef di scuole di cucina per casalinghe
  • executive chef (quelli c’erano anche prima)
  • head chef (chef di uno specifico tipo di cucina: wok, italian trattoria, italian fine dining … ecc )
  • chef per reality show
  • chef per talent show
  • chef per show cooking
  • chef blogger
  • chef divulgatori per nuove macchine professionali
  • recruiter per chef (ricerca di personale qualificato)
  • chef di ristoranti stellati (che fanno quasi tutte le cose cui sopra tranne stare in cucina)
  • chef promoter della cucina italiana (pagati dalla camera di commercio regionale dietro bando concorso)

e credo che l’elenco possa essere anche più lungo se ci penso ancora un minuto visto che lo buttato giù in 20 secondi.

Ma allora come mai che con tutti questi sbocchi professionali creati dalla comunicazione o semplicemente creati dall’evoluzione di un crescente interesse verso la cucina, abbiamo il più alto tasso di cuochi disoccupati da almeno 30 anni a questa parte?

Nella mia carriera di chef prima e consulente dopo, ho collocato moltissimi colleghi, fatto crescere professionalmente molti cuochi coetanei o più giovani, ma mai mi era capitato come adesso che l’offerta di lavoro subordinato superasse di così tanto la domanda di personale da parte di aziende.

Se c’erano dei vantaggi a fare il cuoco, di norma un mestiere totalizzante, erano proprio quelli che ora affliggono anche la nostra categoria, ossia:

  • mai problemi di collocamento.
  • buona paga mediamente sempre riconosciuta.
  • mercato aperto in tutto il mondo se solo sapevi 2 parole d’inglese.

Forse il problema è un po’ più complicato di così, non è la categoria che in qualche modo si è ridimensionata a livello di mercato, forse il problema è macroeconomico, europeo, politico, congiunturale.

Non lo so, non lo sanno nemmeno gli economisti, figuriamoci io.

Però una cosa è certa, anche se non sono un romantico:

che bei tempi quando si andava a dormire alle 4 e il giorno dopo c’era un banchetto.

 

 

 

 

 

Il “buono” è soggettivo?

Come giudicare un sapore?

Sin dagli esordi in cucina mi sono spesso posto degli interrogativi di carattere filosofico.

Perché un cibo è buono? Perché alcune persone non tollerano una cottura al sangue, quando quest’ultima è oggettivamente preferibile, oppure perché taluni adorano il tartufo e altri lo detestano?

In pratica: come e con che strumenti si classifica e si giudica un sapore?

Quale sarebbe il metro di giudizio, ammesso che ci sia, o lo strumento di misurazione che un individuo può utilizzare, oltre naturalmente al “palato” o al proprio retaggio gastronomico famigliare?

Un famoso proverbio latino dice: -“de gustibus non est disputandum”, questa citazione può essere accolta in modo assoluto o è relativa?…e soprattutto, è verosimile?

Insomma sin da giovane cuoco che sfornava quotidianamente pasti e pietanze, classificavo il livello dei clienti secondo la loro capacità di analizzare il valore, l’accostamento o il sapore di un piatto.

Tuttavia queste questioni erano e sono legate alla personale sensibilità e percezione di chi assaggia: in sostanza una questione soggettiva.

In quegli anni, durante il mio lavoro quotidiano, ero molto infastidito se un cliente non capiva la cottura al sangue del tonno o di un petto d’anatra e sfogavo la mia frustrazione contro i commensali tacciandoli d’ignoranza gastronomica o anche peggio…ancora non capivo che il problema non era la loro ignoranza ma la mia rigidità!

Sono passato attraverso svariate correnti gastronomiche effimere e riscoperte culturali, ho vissuto nelle grandi capitali con le proprie tendenze, così come nelle località di mare o di montagna con i loro prodotti e la loro cucina tipica; in questo percorso di vita ho apprezzato le suggestioni caratteristiche delle più affascinanti regioni italiane e le relative culture enogastronomiche e ho viaggiato abbastanza da capire come l’essere umano si esprima molto meglio attraverso ciò che mangia e beve piuttosto che ciò che dice e pensa.

È notorio come nel nostro mondo professionale non si finisca mai di imparare e non si dovrebbe mai arrogarsi il diritto di considerarsi “finiti”, credo tuttavia di aver raggiunto una maturità sufficiente per riuscire a spiegare scientificamente le risposte che mi ponevo.

Questo “tarlo”di voler oggettivare il valore di un piatto non nasce all’improvviso, ma piuttosto lentamente, durante il lavoro di ricerca che quotidianamente approfondisco per offrire a miei allievi dei corsi di cucina un’esperienza, un prodotto, in pratica un’emozione nuova.

Ma, mentre spiegavo le mie ultime intuizioni e capivo il feed back dei miei clienti, maturavo l’idea che poteva essere possibile dimostrare ciò che in gastronomia è eccellente da un punto di vista quasi scientifico e quindi in modo OGGETTIVO.

Credo che solo un tarlo malsano possa indurre una persona e tanto meno un cuoco a dimostrare una cosa di questo genere, soprattutto se il cuoco in questione ha sempre creduto in valori assoluti legati al mestiere, al senso artistico, al talento tecnico, alla cultura dei territori e dei prodotti ed infine alla raffinatezza del suo palato.

Considero questi valori ancora assoluti e adeguati a chi intraprende la “nobile professione”; riflettendoci sopra, che cosa vuol dire un palato raffinato? Perché un gusto è definito raffinato? E soprattutto siamo sicuri che non si confonda il significato di raffinato con quella corrente gastronomica Francese ribattezzata “nouvelle cuisine” che sbarcò in Italia negli anni 80 raccogliendo più critiche che consensi?

Ad un certo punto della mia vita professionale dunque, ho cercato una definizione di ciò che oggettivamente è eccellente senza che nessun parere soggettivo possa confutarne i contenuti. D’altronde una cosa simile si propone già nel mondo dell’enologia in cui attraverso una chiara e precisa descrizione dell’analisi sensoriale si arriva alla grandezza indiscussa di un vino. Allora perché non codificare con lo stesso criterio la grandezza di un piatto?

Riconosco che quello che mi pongo è un ambizioso progetto, forse impossibile, assurdo o magari inutile, tuttavia voglio credere che ci possa essere un fondo di sensatezza nel mio obiettivo, in fondo non si vuole dimostrare che la cucina è matematica, sarebbe come dire che lo è la poesia, la pittura o la musica, ma come per tutte queste forme d’arte legate al talento, alla sensibilità e agli stati d’animo di chi le rappresenta, c’è un fondamento tecnico, conoscitivo e progettuale imprescindibile senza il quale ogni forma espressiva non ha senso.

Per avventurarsi in questo percorso, alla ricerca dell’oggettivo valore di un sapore o di una pietanza, bisogna cominciare senz’altro ad analizzare l’organo che più di tutti è responsabile di tale giudizio, ossia la lingua.

Sensibilità gustativa: lingua e percezione del gusto

Elaborazione dei segnali gustativi a livello celebraleLa faccia inferiore della lingua è liscia, quella superiore (dorso), invece, è resa ruvida dalla presenza di numerosi rilievi che prendono il nome di papille.
Le più numerose sono le papille filiformi che si proiettano nella cavità orale. Esse consentono il movimento dei cibi solidi sulla superficie della lingua, costituendo quindi un presupposto necessario alla masticazione e alla compressione degli alimenti contro il palato duro.
In corrispondenza della radice della lingua si trovano alcune (10-20) grosse (2-3 mm di diametro) papille foliate e vallate nelle quali sono situati i calici gustativi. Inoltre fra le papille filiformi, sul dorso della lingua, si trovano le papille fungiformi, anch’esse contenenti calici gustativi.

A confronto con la straordinaria sensibilità e motilità della lingua, il senso del gusto sembra quasi poco sviluppato. In effetti esso non fa altro che distinguere tra dolce (sull’apice), acido, salato e amaro (sui margini o sulla radice della lingua).
Alla base di tale sensibilità vi sono 2000-6000 calici gustativi che sono localizzati nell’epitelio delle papille. Si tratta di raccolte di cellule sottili, ma estremamente allungate che attraversano tutto l’epitelio, dalla membrana basale fino alla superficie linguale. Lo sbocco di un calice gustativo si trova in un piccolo poro gustativo, la cui superficie accoglie numerosi microvilli.

Le sensazioni gustative raggiungono l’encefalo tramite il nervo facciale (7°nervo cranico), il nervo glossofaringeo (9°nervo cranico) e il nervo vago (10°nervo cranico)

La differenza tra sapore e aroma

Quando mangiamo una fragola, diciamo che sa di fragola, ha un sapore di fragola. In realtà, il sapore di fragola non esiste: come abbiamo visto, esistono solo 4 tipi di sapori: dolce, salato, acido, amaro, E allora perché la fragola sa di fragola?
Fate questa prova molto semplice, ma illuminante: fatevi dare una caramella alla frutta da qualcuno, senza farvi dire il gusto della caramella. Tappatevi il naso e mettetela in bocca: con il naso occluso, le molecole odorose non arriveranno al naso e sentirete solo il sapore della caramella, ovvero sentirete che è dolce, ma non sarete in grado di indovinare il gusto della caramella. Ora liberate il naso e come per magia sentirete gli aromi, e subito sarete in grado di dire che la caramella è alla fragola, piuttosto che all’arancia, piuttosto che alla liquirizia.

Il degustatore di vini, per esempio, percepisce dunque delle immagini gustative che saranno la sintesi delle differenti sensazioni ricevute, immagini che si possono raggruppare in 4 famiglie, l’acidità, il dolce, (l’astringenza-salato) e l’amaro che si caratterizzano con le diverse percezioni descritte nella tabella che segue.

Percezione gustativa
Sulla lingua :

sapore

Sulle mucose :

tattili, chimiche,

termiche

Sulla salivazione : Sostanze chimiche

« implicate » nella sensazione

Acidità Sapore acido

sui lati della

lingua

Irritazione delle

mucose in

particolare delle

gengive

Abbondante e fluida Acidi

Anidride carbonica

Composti fenolici

Amaro Amaro sulla

base della

lingua

Composti fenolici

Peptidi

Astringenza Amaro sulla

base della

lingua

Contrazione delle

mucose dell’interno

delle guance

Perdita della capacità lubrificante

della saliva secchezza

Tannini
Dolce

(morbidezza)

Sapore dolce

sulla punta

della lingua

untuosità,

viscosità,

sensazione

pseudotermica

Salivazione poco abbondante

ed untuosa

Zuccheri, Glicerolo

Alcool, Tannini,

Polisaccaridi, Peptidi, Nucleotidi, Proteine

Come si evince dallo schema, quest’organo sensoriale meraviglioso chiamato “lingua” permette di classificare i gusti primari dei cibi dando un segnale al cervello il quale rielabora le informazioni percepite classificandole in positivo o in negativo secondo un ordine precostituito principalmente influenzato dalle esperienze passate e dalla cultura del soggetto. Questo processo di chiama gusto.

In pratica, biologicamente parlando, solo le 4 percezioni fondamentali, (dolce, acido, salato, amaro) miscelate fra di loro, con la collaborazione dell’olfatto, dovrebbero essere in grado di darci tutta la tavolozza di sapori necessari ad apprezzare la dolcezza di un gambero rosso o la vellutata corposità di un “Amarone”.

Nella realtà lo strumento che abbiamo a disposizione è molto più potente.

Innanzitutto un aspetto importante da considerare, al fine di percepire e giudicare una pietanza, è la sua consistenza. In realtà è il tatto che ha questo ruolo, il tatto della bocca che con denti, guance, palato duro e tutte le altre parti, percepisce anche la minima differenza in fatto di materia del cibo.

Morbido, tenace, gommoso, scioglievole, croccante, granuloso; questi sono solo pochi esempi che accostati ai diversi cibi possono decretarne la soddisfazione o addirittura il disgusto.

Il tatto inoltre è responsabile della temperatura, anch’essa gioca un ruolo fondamentale nel giudizio di un piatto, infatti una pietanza straordinaria potrebbe essere notevolmente svilita nell’essere consumata tiepida in luogo che bollente, come ad esempio per le carni grasse o le carni d’agnello che sono all’apice del loro sapore molto calde o viceversa un risotto che risulta sciapo consumato bollente. Le temperature estreme anestetizzano le papille gustative!

Terzo aspetto della degustazione, questo molto meno evidente e intuibile, è la relazione fra cibo introdotto e fabbisogno calorico. Non si può ignorare che stiamo parlando dell’aspetto ludico e gaudente di un bisogno primario che nasce nel momento stesso in cui è nata la vita su questo pianeta: l’alimentazione per la sopravvivenza.

Quindi è chiaro che in quest’epoca in cui l’alimentazione non è più un bisogno di vita, ma soprattutto un piacere, si rischia di abusare e confondere quello che ci serve come nutrimento da quello che ci appaga nel palato. Se commettiamo questo errore, rischiamo di abbassare le percezioni piacevoli e di saturare la richiesta di cibo da parte dell’organismo. Tuttavia questo è solo uno stato iniziale poiché se abituiamo il nostro apparato digerente ad una super introduzione di cibo, il nostro corpo per un concetto di assuefazione-protezione, tenderà ad aumentare la richiesta di calorie anche senza un reale bisogno.

Pertanto un individuo non super stimolato da pranzi e cene pantagrueliche, che si concederà un sontuoso pasto all’interno di una settimana in cui si è nutrito con criterio e moderatezza, potrà contare sul massimo delle sue capacità percettive e sensoriali.

Dunque ricapitolando gli strumenti che abbiamo esposto, abbiamo le 4 percezioni della lingua e i 3 fattori di senso, 2 dei quali sono percepiti dal tatto, mentre il 3° fattore è una condizione generale del nostro stomaco.

Bene ora che ho descritto l’hardware di questo computer perfetto, non possiamo dimenticare che l’assaggio parte molto prima dell’essere introdotto in bocca e i sensi coinvolti sono in pratica tutti.Consistenza e Temperatura, Non saturazione.

La vista: provate a tagliare un limone ben sodo e maturo e guardate il suo interno, notate la buccia sottile e profumata di agrume e seguite i suoi spicchi così irrorati di succo, fate una leggera pressione con le dita e lasciate cadere qualche goccia sul tagliere. Ripetete l’esperimento con un pomdoro maturo.

A questo punto è quasi impossibile che dai lati della vostra bocca non sia arrivato un moto di saliva. Il vostro cervello riceve i segnali da tutti i sensi e si prepara a ricevere il cibo stimolando le secrezioni salivari e via via tutte le altre funzioni metaboliche coinvolte nella digestione. Ecco perché è stimolante la vista di un frutto maturo o di qualsiasi altro cibo fresco e genuino nel momento che si avvicina all’essere consumato il quale, cuocendo sprigiona profumi e odori che aprono lo stomaco e che ci portano direttamente all’altro senso maggiormente coinvolto in questo processo: l’olfatto.

L’odore delle cose non solo in gastronomia è un àncora mentale che ci riporta indietro facendoci rivivere momenti passati, ma è proprio una memoria alternativa molto potente, così potente che anche in psicologia utilizzano gli odori per risvegliare e affiorare ricordi reconditi stagnati nel subconscio.

Dunque, ricapitoliamo nuovamente, come già detto, abbiamo i 4 gusti primari del “palato” i 3 fattori di senso che chiameremo fattori di senso “diretti” che coinvolgono il tatto e la digestione e gli altri fattori di senso “secondari” per la degustazione che sono vista e olfatto.

Per ricordarceli meglio, anche in ordine di importanza ecco uno schema:

Gusti primari

 

Salato Dolce Acido Amaro
Fattori sensoriali diretti Consistenza o tatto Temperatura Recettività o Non saturazione
Fattori sensoriali secondari Vista Olfatto

Ovviamente dire che tutti i sensi sono coinvolti, mentre si degusta un piatto è abbastanza banale, poiché è risaputo e naturale, però da un’osservazione più profonda e meno superficiale è la “persistenza” la vera chiave che può spiegare l’equazione di un gusto.

A questo proposito vorrei fare un esperimento:

Provate a riempire 3 secchi d’acqua: uno con acqua calda, uno con acqua ghiacciata e uno con acqua a temperatura ambiente, poi immergete per 20 secondi un braccio nell’acqua calda e l’altro nel secchio con l’acqua fredda. Trascorsi i 20 secondi immergere entrambe le braccia nel secchio contenente l’acqua a temperatura ambiente. È strabiliante no?! Un braccio avvertirà l’acqua molto fredda e l’altro abbastanza calda. Cosa abbiamo dimostrato? Abbiamo dimostrato che la nostra percezione delle temperature ha una memoria, lo stesso accade per i sapori, la nostra lingua, il palato e il suo tatto hanno una memoria, non solo per la temperatura, ma anche per la percezione gustativa. Questa “memoria” merita un nome che ho battezzato “persistenza dei sapori primari”.

Ora che abbiamo preso in esame i singoli strumenti che utilizziamo per percepire e giudicare una pietanza o un vino non ci resta che educarli, poiché come ogni macchina, per quanto perfetta possa essere, non potrà mai essere utilizzata senza un buon pilota.

L’educazione è il pilota di questa macchina percettiva che diventa più potente ogni volta che accumula un esperienza positiva o migliore della precedente.

Educare il palato non è difficile, è soprattutto una questione di pratica, soprattutto in relazione all’oggetto della degustazione.

Innanzitutto bisogna discernere l’assaggio di un prodotto singolo come un formaggio, un salume o un vino da un piatto composto, magari bilanciato da uno Chef che cerca sapori inconsueti, e poi occorre sempre tenere presente il contesto e l’ambiente.

Immaginiamo di essere all’ombra di un pergolato in un tiepido e solleggiato mezzogiorno di primavera, in buona compagnia e con una campagna rigogliosa intorno, il profumo del basilico ci inebria e siamo seduti intorno ad un lungo tavolo di legno massiccio, ebbene in quest’ambiente un filo d’olio extra vergine d’oliva e una fetta di pane casereccio abbrustolito o delle fette di salame accompagnate da fave novelle appena raccolte raggiunge vette ineguagliabili.

Un altro esempio di ambiente?

Ammettiamo di poter essere in grado di preparare una degustazione a 5 o 6 portate di altissimo livello.

Pesce di mare, verdure e germogli particolari, paste elaborate e tecniche all’avanguardia. Tutto studiato e miscelato per ottenere sapori estremamente decisi o shoccanti, leggere sfumature e retrogusti delicati.

Ora ipotizziamo di invitare a questa suntuosa cena una platea che normalmente va in trattoria, o frequenta pizzerie per comodità e svago, abitudinaria in ciò che mangia e non particolarmente interessata alla qualità del cibo. Immaginiamo di invitare queste persone in un locale normale, di cui sono stati clienti, e di servire loro questo menu gratis come promozione offerta dal ristoratore per la ristrutturazione del proprio locale.

Secondo voi cosa accadrà?

Ovvio, no? Ogni situazione deve essere coerente e dimensionata al proprio ambiente.

Fatti questi distinguo però, le regole per educare il palato, oltre ad avere una sensibilità naturale, sono oggettive e consolidate e quasi tutte nascono a causa o per merito di quest’ultima osservazione e vale a dire la “persistenza dei sapori primari”.

Ecco di seguito un piccolo memorandum di regole utili e finalizzate ad ottenere un palato colto e preparato.

  • Le armonie sensoriali nascono per assonanza o per contrasto; ecco perché è strepitoso il formaggio erborinato con le confetture e perché è adatto il vino passito con i dessert.
  • Si parte dai sapori più delicati e si prosegue con i sapori più marcati e decisi; ecco perché si preferisce servire il pesce prima della carne e fra 2 pietanze della stessa categoria si comincia da quello cucinato più naturalmente o meno elaborato. Tuttavia, nella cucina del 2007 la commistione fra dolce e salato è tale che va annullandosi la schematizzazione classica della divisione delle portate.
  • Tanto più un sapore è deciso e articolato in almeno 3 delle 4 delle percezioni della lingua, tanto più è alto nella scala di misurazione… secondo me!
  • È bene ricordare che un’emozione gustativa si prepara prima nella testa e poi sul palato.
  • Certi sapori sfuggono da ogni valutazione sono eccellenti o disgustosi: il tartufo, il caviale e il foie gras sono buoni esempi.
  • Le informazioni trasmesse da un piatto si apprezzano per mezzo dei sensi; ma si valutano e razionalizzano anche con la riflessione.
  • L’accostamento cibo e vino è molto più semplice di quello che gli esperti di settore vogliono farci credere. Sarebbe molto più semplice e diretto citare i vini che non vanno bene per una determinata pietanza, sempre che i suddetti rispettino gli standard qualitativi anno dopo anno. Ad ogni modo l’introduzione calorica rappresentata dal vino “accorcia” l’appetito diluendo la capacità di apprezzare il cibo.

Bene, fin qui abbiamo cercato di trasmettere i concetti in modo teorico e razionale, per avvicinarci però, all’obiettivo di costruire uno strumento capace di misurare con approssimazione il livello d’esperienza sensoriale ricevuta bisogna costruire vari schemi, compilarli ed interfacciarli.

Per ottenere quest’obiettivo ho pensato di comporre varie tabelle.

La prima tabella, quella concernente la destrutturazione del gusto, rappresenta una prima fase dell’iter di giudizio e un buon approccio per cominciare ad educare il palato al riconoscimento dei singoli sapori, e quindi un apprendimento utile per una comprensione più ampia di un piatto composto.

Volendo fare un parallelo con le immagini digitali sarebbe come ingrandire una foto al computer fino a identificarne i pixel che la compongono per comprendere la definizione e la risoluzione rispetto al formato della foto. Questo passaggio preliminare non modifica l’aspetto complessivo della foto così come la destrutturazione non cambia la percezione immediata dell’assaggio, tuttavia crea un’informazione di base di come l’insieme è composto dalla somma dei singoli elementi.

Destrutturazione del gusto

Acidità Assente Percepibile Netta Eccessiva
Dolcezza Assente Percepibile Avvolgente Intensa Nauseante
Amaro Assente Leggero Finale/caratteristico Intenso Sgradevole
Sapidità Assente Leggera/adeguata Netta/piccante Forte/intensa Pungente/eccessiva
 
Bilanciamento Non corretto Discreto Buono Ottimo Armonico
Punteggio 0 1 2 3 -1

La tabella seguente invece rappresenta la vera e propria valutazione di una pietanza poiché in sé racchiude tutti i passaggi che compongono l’atto di degustare. I termini utilizzati sono scelti in base ad una sensazione che dovrebbe essere oggettiva, anche se, il massimo dell’oggettività potrebbe essere rappresentata solo con valori numerici.

Si noti come nella prima tabella si comincia da un valore 0 (assente) passando per un valore ottimale (3° o 4° campo) fino ad un valore eccessivo che ne decreta il difetto. Questo perché attraverso la prima tabella si dovrebbe capire anche i difetti di un gusto oltre che il prorpio valore.

La “valutazione del gusto” inoltre, rispetto alla prima tabella, (destrutturazione) segue invece una scala crescente dove il primo campo è sempre rappresentato da una mancanza o lacuna e cresce verso un gradimento superiore.

La “qualità del prodotto” è intesa come alta qualità del prodotto principale che compone il piatto, per esempio: un filetto di orata arrosto con guarnizioni e condimenti, prende in analisi non solo la freschezza del pesce, ma come qualità delle sue carni, precisione nella cottura. In sostanza il valore assoluto del pesce.

Il “sapore base” è un campo di valutazione strettamente correlato alla “qualità del prodotto”, nel senso che un piatto non sarà mai un gran piatto se al palato non esprime immediatamente l’identità e la purezza del soggetto cucinato, mentre solo dopo vengono i sapori e i retrogusti di elaborazione che esprimono l’abilita del cuoco. Pertanto con il sapore base s’intende misurare quanto la carne dell’Orata mantiene le sue fragranze originali prima di essere esaltato dagli aromi o dalle salse.

Infine il “bilanciamento” esprime quanto l’espressione fra questi 2 valori sia vicina alla perfezione.

Valutazione del gusto

Qualità del prodotto Bassa Buona Alta Superiore
Sapore base Non percepito Percettibile Distinto Superiore
Sapori secondari Non coerenti Adeguati Molto centrati Esaltanti
Persistenza Nulla Lieve Prolungata
Retrogusto Assente Lieve armonico Lieve in contrasto Persistente in contrasto
Bilanciamento Non corretto Adeguato Armonioso Superiore
Punteggio 0 1 2 3

In quest’ultima tabella andiamo a valutare un aspetto che discerne dal sapore puro e che prende in considerazione gli aspetti correlati agli altri sensi coinvolti come il tatto, l’olfatto e la vista.

Questi sensi se sono soddisfatti sanciscono e avvallano la grandezza di una degustazione, poiché il giudizio complessivo di un assaggio non può prescindere da questi fattori che sono importanti tanto quanto la purezza di un sapore.

Valutazione sensoriale

Temperature Non conforme Adeguata Gradevole In contrasto
Consistenza Sgradevole Adeguata Gradevole Sorprendente
Bouquet Assente Percettibile Intenso Inebriante
Stimolazione visiva/presentazione Scarsa Adeguata Accattivante Artistica
Punteggio 0 1 2 3

A questo punto abbiamo gli strumenti per giudicare.

Interfacciamo poi i punteggi delle varie tabelle ed esprimiamo un valore numerico, avremo un dato oggettivo di valutazione. La cosa diventa interessante però quanto questa esperienza si può condividere fra più persone. Il senso è quello di capire se un piatto alla fine delle varie valutazioni avrà raggiunto all’unanimità un punteggio comune oppure se ci sono grosse discrepanze.

Mi rendo conto che assegnare un punteggio ad un piatto può sembrare una sciocchezza, ma perché no? Perché non verificare la sensibilità dei vostri ospiti e stabilire quanto vicina o lontana possa essere stata l’esperienza vissuta assieme?

Tuttavia per diventare dei buongustai preparati non basta l’esperienza, la cultura, la finezza del palato e degli altri sensi, e i suddetti parametri di valutazione, bisogna innanzitutto avere ampiezza di vedute e pochi pregiudizi; bisogna assaporare lentamente e concentrarsi su ciò che si mastica, bisogna sentire il cibo anche con le orecchie e vivere la tavola come un rito. Un momento ludico d’assoluto valore, se l’emozione c’è, grazie alla qualità di ciò che si mangia, si espanderà quel momento nella memoria come se durasse anni. Se nutrite queste passioni e se farete tutte queste cose, ma soprattutto se vi sentite di farle, allora provate a divertirvi con le mie tabelle. Sommate i punteggi e ottenete dei “valori” per ogni piatto che degusterete: saranno sempre insufficienti o inadatti ad esprimere un’emozione ma, educheranno il vostro palato senza prendersi troppo “sul serio”e avrete un motivo in più per invitare i vostri amici a casa e… spegnere la televisione.

Filosofia dei contrasti

La Filosofia dei Contrasti

 Ho già accennato nella prima parte di questo studio sui “contrasti” come dalla loro combinazione possano nascere armonie gustative.

Le tabelle proposte nel capitolo precedente e nella versione integrale di questa seconda parte, (qui pubblicata in versione sintetica), possono essere propedeutiche per cuochi più o meno esperti che vogliano creare una propria linea gastronomica personalizzata senza dover necessariamente copiare una tecnica, un abbinamento o una ricetta.

Questa tecnica che ho battezzato “filosofia dei contrasti” che vorrei divulgare è utile per cominciare ad avvicinarsi con metodo all’analisi sensoriale di un cibo, e quindi concepire in autonomia nuovi abbinamenti e contrasti gastronomici.

Non ho velleità di creare correnti gastronomiche e neppure i mezzi per farlo, tuttavia come per il capitolo precedente sento la necessità di oggettivare i miei 20 anni di impegno professionale.

Scrivere un testo che rappresenti il mio modo di sentire e interpretare la gastronomia e oggettivi le mie deduzioni e intuizioni nel mondo del food design, è per me un bisogno necessario.

Nuovi metodi di fare cucina vengono proposti continuamente poiché come ogni forma di espressione è soggetta a continue evoluzioni. Questi anni sono caratterizzati dalla chimica e, com’è già accaduto per il mondo dell’enologia, sta diventando ingrediente fondamentale per ottenere strabilianti risultati.

La tendenza è di stupire il cliente piuttosto di farlo godere, perciò ecco “sfere liquide”, cibi che si scaldano o si raffreddano in bocca, pesci fritti nello zucchero, gelati mantecati all’azoto liquido e via discorrendo. Questi i princìpi della cucina molecolare, corrente imperante del primo decennio degli anni 2000.

Quando nelle arti, così come succede per l’alta cucina, nasce una nuova tendenza, una nuova corrente o semplicemente si volta pagina, si crea un effetto mediatico intorno al nuovo che è curioso e ripetitivo.

Comincia una campagna di comunicazione verso il pubblico in cui il messaggio è: “Fate largo al nuovo che avanza, questi sono gli illuminati, giù il cappello” e tutti gli addetti del settore, giornalisti, redattori della stampa gastronomica, opinionisti e compagnia cantante saltano sul carro delle novità.

Nella realtà com’è successo per la “nouvelle cuisine”, per la “fusion”, per la “creativa” e per altre correnti gastronomiche, la verità sta nel mezzo. Certo è bene che se ne parli!

A mio avviso è bene che si sperimentino e si cerchino nuove tecniche e nuove basi, tuttavia non nascerà mai, almeno per i prossimi anni a venire, un cambiamento così radicale da non essere sorretto dalle tradizioni, dalle cognizioni già consolidate, dalla qualità del prodotto. Sicuramente ogni nuova tendenza lascerà in eredità qualcosa, una contaminazione culturale, una tecnica più moderna, un piatto o un abbinamento innovativo che diventerà un classico di domani.

Tuttavia, credo che l’umanità non abbandonerà mai il retaggio del fuoco, la biodiversità degli alimenti, la cultura raffinata nei millenni. Nulla è cambiato veramente dal medioevo ad oggi: si è solo evoluto e perfezionato in linea con le conoscenze del momento.

Il mio accenno alla cucina molecolare spero non sia risultato polemico o ironico, anzi rispetto e stimo profondamente i colleghi che hanno e stanno tuttora trasformando un’arte empirica, quasi alchemica e legata al talento individuale, come l’atto di cucinare, in una scienza esatta più codificata e sorretta da dati scientifici. Soprattutto utili a spazzare definitivamente tutte le “bufale” che ruotano intorno ai fornelli.

Tuttavia il mio riferimento non è casuale, ma vuole avvalorare le mie tesi.

Cito testualmente uno dei tanti redazionali pubblicati su una rivista di settore specializzata: “Ormai da qualche anno molti grandi chef giocano con le consistenze degli alimenti più che con il gusto, stupendo i loro clienti con piatti che hanno consistenze molto diverse da quelle originarie del prodotto. Uova crude con la consistenza della ricotta, gelati al gusto di sigaro, cocktail solidi, sono solo alcune delle proposte che vanno molto di moda di questi tempi.

“Giocano sulle consistenze”, ossia fanno dei contrasti.

Allora quale che sia lo stile di cucina che facciamo, mediterraneo, creativo, fusion, molecolare, ecc. non si sta cercando di eccellere con un contrasto?

Ovviamente per avvalorare le mie tesi ho cercato i contrasti istituzionali i quali, non possono prescindere da una salsa equilibrata, con quelli, a volte, delle temperature, spesso contrastando le consistenze, anche se in maniera naturale. Ma soprattutto il contrasto che ho cercato è nell’aroma e nelle percezioni sensoriali. La mia teoria che è divenuta stile di lavoro è sorretta da tutto ciò che ho osservato e intuito ed è finalizzata a trasmettere tutte le percezioni possibili in un unico piatto, a volte in modo esplosivo, a volte in modo lineare. Alcuni piatti sono potenti e robusti altri sono delicati e ariosi, ma tutti cercano i contrasti che creano un’armonia.

Per meglio capire questa filosofia e trasmettere il percorso mentale utilizzato per comporre nuovi piatti e abbinamenti, ho pensato di mettere a disposizione un iter esplicativo.

Questo iter è stato mappato in un grafico schematico che ne facilita la lettura.

Tuttavia per motivi di impaginazione si sono omesse tali tabelle e quindi si può anche leggere dividendo gli stessi concetti in fasi.

L’iter di composizione di un piatto attraverso questa tecnica ha 6 fasi:

Partendo dal campo “Prodotto” si comincia, in senso orario, verso la struttura e la progettazione di un piatto. Dal prodotto principale, il soggetto cucinato, si deve scegliere il metodo e la tecnica per trasformare il sapore in uno stato liquido (fondo, brodo, essenza, infuso, olio essenziale).

Questa è la 1° fase!

La fase 2: valuta e sceglie il tipo di cottura ottimale in base al contesto, al risultato da ottenere e alle caratteristiche del prodotto.

La fase 3: si risolve in modo creativo e ponderato. La stagione, la cultura gastronomica e la zona geografica determineranno i prodotti adeguati per essere abbinati e composti nell’insieme. L’unica regola da seguire è che i complementi hanno un ruolo di supporto e/o di contrasto verso le consistenze o verso i sapori e gli aromi primari, perciò non devono mai spiccare o sovrastare il prodotto principale.

Comunque è bene tenere conto di molte variabili:

  • Identità del piatto che si vuole delineare.
  • Stile di lavoro dell’esecutore
  • Disponibilità dei prodotti secondari (aromi, spezie, erbe)
  • Contesto generale

In questa fase la sensibilità e la capacità del cuoco determinano il risultato finale, tuttavia non è obbligatorio inserire sapori che possono snaturare l’insieme, perciò in caso di dubbio si può lasciare campo libero all’espressione del sapore primario, lasciando questa fase neutra.

La fase 4: è trovare il bilanciamento dell’insieme. In realtà sono 2 i bilanciamenti da ricercare: il bilanciamento dei sapori primari e il bilanciamento fra il prodotto principale e gli ingredienti di supporto o caratterizzanti, ossia i sapori secondari. Il 1° obiettivo è ottenuto con la perfetta cottura del prodotto in simbiosi con l’adeguato confezionamento delle sue essenze liquide oggettivate con una salsa o da un condimento.

Esempio: Un tortello o raviolo ripieno di polpa di coniglio può essere magistralmente accompagnato da un fondo di cottura, ricavato dalle ossa del coniglio, adeguatamente ridotto e concentrato e versato sui tortelli conditi a parte con un grasso crudo.

Esempio: Una darna di pesce, cotta perfettamente può essere esaltata da un fondo bianco ricavato dalle teste dello stesso pesce, opportunamente concentrato e bilanciato dalla giusta percentuale d’acidità e di grasso.

Il discorso del bilanciamento delle salse è ancora un sotto argomento, che vedremo in seguito, ma molto importante alfine di ottenere l’obiettivo principale di questa fase.

Il secondo obiettivo, come accennato, mette in relazione il prodotto e la sua essenza con i sapori e gli aromi dei complementi che possono essere neutri e d’appoggio oppure, al contrario, caratterizzanti e in contrasto. Naturalmente il solo fatto di essere in contrasto non assicura un risultato oggettivamente buono: il contrasto deve attenersi all’insieme e creare un’armonia.

5° fase: se i sapori e gli aromi sono importanti, non sono sicuramente da meno le consistenze, le quali, essendo percepite dal tatto, coinvolgono anche le temperature. In questa fase si deve valutare se il piatto ha in sé caratteristiche variegate per quanto riguarda le consistenze o le temperature. È palese che la carne dovrà essere tenera e succosa e di facile masticazione; il pesce, al palato, dovrà essere umido e sodo ma poi scioglievole; la pasta all’uovo, vellutata e leggera e così via.

Tuttavia questa fase non verte su questi aspetti: il bravo cuoco è già attento a queste consistenze, diciamo… scontate?

In questo caso le consistenze riguardano anche i complementi, i supporti, le guarnizioni, ossia tutto quello che orbita intorno, ma che deve diventare un insieme, e allora quale migliore occasione per inserire qualche consistenza insolita così ambita dai cuochi tecnologici dell’avanguardia molecolare?

In realtà nessun effetto speciale, personalmente sono contrario alla chimica in cucina, però ci sono molti modi di esaltare le consistenze di un prodotto, usando la fisica oppure in modo arcaico, ma lo stesso di successo, naturalmente se ci si pone il problema di farlo.

6° fase: l’ultimo tassello, la chiave di volta, la ciliegina sulla torta. Perfettamente inutile o perfino di troppo può essere questo passaggio, perché abbiamo già soddisfatto 5 fasi che da sole potrebbero rendere qualsiasi piatto straordinario. Non ho voluto quindi strafare, ho osservato, però le reazioni di molti corsisti, persone che seguono i miei corsi di cucina, davanti ad un piatto perfettamente eseguito e di qualità, ossia quelli in cui avevamo soddisfatto le prime 5 fasi. Ho registrato in seguito, durante corsi specifici in cucina di ricerca, le loro reazioni davanti a piatti arricchiti con questo nuovo elemento di contrasto. Ebbene i primi a distanza di anni si ricordano di aver assaggiato questo o quel pesce che era buono e saporito e in sostanza di aver mangiato bene. I secondi si ricordano il piatto nei minimi particolari e hanno impresso nella memoria l’emozione che gli ha suscitato. 

Salse si…salse no?

È doveroso approfondire l’argomento delle salse finite o di accompagnamento, poiché in questa filosofia: “cucinare con i contrasti”, esse hanno un ruolo fondamentale. Non perché siano obbligatorie, infatti, in molte proposte sono persino assenti, poiché i taluni casi sono inutili, ma se sono previste devono avere le caratteristiche descritte in seguito. Inoltre dobbiamo ancora specificare e discernere il significato della voce “bilanciamento” delle salse, con il “bilanciamento” già visto e utilizzato per mettere in equilibrio ingredienti che compongono il piatto nel suo insieme.

Le salse sono strutturate in vari modi, secondo le finalità e lo stile di lavoro, ma possono essere sostituite con condimenti e/o grassi crudi. Possono avere un’estrazione classica, oppure essere rilette in chiave moderna. Possono essere concentrate e spesse oppure fluide, oppure emulsionate, sotto forma di purea o mousse.

Ne esistono moltissime codificate dalla cucina classica francese e dalla cucina regionale italiana, anche se nella nostra cultura nazionale ampio spazio lo occupano le salse o sughi per farinacei, che nella gastronomia francese, ovviamente non hanno menzione. Mentre tutte quante hanno subito rivisitazioni e alleggerimenti tipici del mondo che avanza.

Le tecniche per confezionare delle buone salse finite sono molte, di seguito si è cercato di fare ordine e di inquadrare una procedura schematica in modo da facilitarne il loro confezionamento.

Le ricette facilmente codificabili sono principalmente descritte nel capitolo “BASI”, ma qui si sono voluti esprimere concettualmente come le basi possono diventare salse ed essere gestite in modo tecnicamente corretto senza togliere l’espressività di chi cucina.

Le salse fondamentali sono divise per categoria. Queste categorie hanno un retaggio classico e tradizionale dal quale non prescindo mai, ma sono state un po’ ridisegnate e distribuite secondo una personale scala di valori . Da queste salse si sviluppano tutte le altre. 

  1. SALSE MADRI

Fondi, brodi, bisque, essenze; sughi di carne e derivati.

  1. SALSE EMULSIONATE

Riduzioni di fondi, brodi, essenze o sughi, emulsionati meccanicamente con grassi diversi e ossigeno.

  1. INFUSI ED ESSENZE

Acque di vegetazione, estratti d’erbe, infusi a bassa temperatura da matrici secche, scambi aromatici per osmosi sottovuoto.

  1. SALSE VELLUTATE

Besciamella, miscele di fondi/brodi/bisque legati con roux; puree e creme vegetali.

  1. SALSE PER FARINACEI

Salsa di pomodoro e derivati; salsa ai frutti di mare e derivati; salse ai funghi, sugo di brasato, sughi di carne; ragôut vari.

  1. SALSE FREDDE, CONDIMENTI O PESTI

Pesti della tradizione a base vegetale, salmoriglio, salse ravigote; dressing base olio; salse base uovo e derivati.

Riassumendo e semplificando, aldilà dell’aspetto accademico e culturale che comunque rimane immutato, ho voluto estrapolare 2 sub-categorie di salse su cui mi appoggio spesso per progettare i miei piatti, specialmente le portate principali o i secondi di carne e pesce.

Ho classificato le seguenti:

  • Con riduzione alcolica
  • Senza riduzione alcolica

Come si desume dagli schemi seguenti, le salse si dividono in 2 o 3 fasi distinte + l’addensamento, secondo la tipologia di salsa scelta. Nel primo caso si comincia da una riduzione alcolica, da scegliere fra le opzioni elencate, ma sempre estremamente ridotta per dare modo all’alcol di evaporare completamente lasciando intatte le sostanze aromatiche del vino. A questo punto si aggiunge il fondo e si stringe ulteriormente per concentrare il sapore. Infine si unisce la percentuale di grasso necessaria a rendere questa riduzione una salsa.

L’addensamento invece, è un discorso a parte poiché non sempre è necessario legare una salsa. Come espresso nello schema ci sono modi per legare le salse in modo corretto e senza alterare negativamente il sapore e la digeribilità, tuttavia una salsa per natura, sarà più gradita e di alto valore gastronomico se servita al massimo della sua purezza.

Nel secondo caso, quello senza riduzione, che consiglio per confezionare salse finite per pesci e crostacei, si concentra al massimo il sapore del fondo, il quale, bilanciato nei suoi sapori primari e addensato solo attraverso una emulsione con un grasso crudo, può essere ulteriormente legato secondo l’idea e il progetto del piatto che si condisce.

…è necessario legare una salsa?

Questa è una delle domande che da ragazzo mi sono spesso posto senza riuscire a trovare una risposta soddisfacente.

Forse non l’ho trovata neppure ora, quella scientifica intendo, ma almeno l’esperienza mi ha fatto arrivare ad una conclusione che potrebbe essere accettabile.

Bisogna specificare che non tutte le salse nascono da un fondo, da una riduzione o da una miscela di brodi e liquidi. In moltissime ricette il liquido di cottura a base d’acqua, verdure e la concentrazione degli umori e dei succhi proteici di un arrosto o di un brasato, quello che nel linguaggio popolare veniva chiamato “bagna”, è la nostra perfetta salsa per accompagnare quello che abbiamo cotto.

Nelle famiglie, così come nei primi luoghi di ristoro pubblici, nessuno si è posto il problema di addensare una “bagna” oltre al suo grado di consistenza naturale raggiunto con la cottura.

La contaminazione della nostra tradizione regionale e mediterranea con la cucina classica francese, avvenuta dal dopoguerra fino alla fine degli anni 70, ha lasciato questa eredità culturale nel nostro stile di cucina.

Questo non significa che sia in assoluto sbagliato legare una salsa, ma neanche pensare che la salsa non può essere tale se non è legata! Il ragionamento è controverso, ma merita un approfondimento.

Una salsa troppo lunga e acquosa corre via dalla pietanza senza condire, rimanendo in fondo al piatto.

Una salsa troppo legata o ferma risulta stucchevole e poco digeribile e “impasta” la pietanza.

Forse la verità sta nel mezzo? Non sempre!

Se leggerete attentamente gli schemi seguenti per il confezionamento delle salse, capirete quanto abbia cercato modi alternativi di dare la giusta consistenza a questi esaltatori di gusto.

Oggi alcuni grandi chef utilizzano addensanti a base di estratti di alghe oppure prodotti naturali o chimici provenienti dalla gastronomia industriale, personalmente sono contrario a certe commistioni per cui continuerò a sbagliare di testa mia.

Nella gastronomia accademica ci sono addensanti neutri e di complemento (vedi schema).

Fra gli addensamenti neutri, le puree di patata, sono buoni alleati delle salse in materia di consistenza e non appesantiscono, mentre i “roux” o le fecole omologano i sapori in negativo e sono stucchevoli, anche se a volte necessari per ragioni di resa, ma se si tratta di qualità superiore è l’emulsione la vera chiave per una salsa straordinaria.

Partendo dal principio fisico che un’emulsione si crea mettendo in sospensione una particella di ossigeno con una particella di grasso, grazie ad una potente e repentina azione centrifuga, potremo affermare che le salse molto concentrate e legate con la sola forza dell’emulsione sono dal punto di vista tecnico le migliori possibili. (Vedi schema sotto)

Tuttavia, un’eccezione di ultima generazione è rappresentata dalla gomma xantana. Questa polvere di recente scoperta si ricava dalla fermentazione dell’amido di mais con un batterio dei cavoli. Il prodotto che ne deriva è una gomma di grande potere addensante. Ma la caratteristica che ne fa un prodotto eccellente è la capacità di lavorare a caldo e soprattutto di trattenere i gas, quindi anche l’aria.

Ecco quindi un addensante naturale che non altera il gusto e che addensa gradevolmente solo utilizzando quantità irrisorie rispetto ad altri addensanti tradizionali.

Tornando al cuore della questione, cioè quando e perché legare una salsa, concluderei con una riflessione: le salse hanno maggiore appeal quando sono ferme e nappano o lucidano il piatto in eleganti strisce o gocce, ecco perché per anni si sono legate a prescindere. Oggi sono ancora più intriganti se sono schiumose.

Ma se non siamo in grado di farlo con le emulsioni o con sistemi meno devastanti di un roux o una fecola è meglio giocare d’astuzia. Quando la salsa è già buona ed equilibrata, condita e stuzzicante, non addensatela, sistematela in piccolissimi recipienti vegetali o di porcellana e corredate il piatto così: rispetterete l’equilibrio dei sapori e non avrete l’imbarazzo di una salsa troppo espansa e fuggente. Nel caso di essenze o infusi il problema della “liaison” non si pone, si servono tali liquidi in piccoli bicchieri d’accompagnamento al piatto e si bevono a piccoli sorsi per dare continuità e persistenza alla caratteristica base del piatto.

Seguono gli schemi step by step della composizione di “salse finite con o senza riduzione alcolica” che sono lo strumento per concepirle in modo corretto e bilanciato. (Qui omesse per motivi di impaginazione)

Una terza categoria di salse a cui accenno brevemente, ma che hanno un importante ruolo di rifinitura nella “cucina di contrasto”, sono le puree vegetali. Descritte nel capitolo BASI, sono ricette sempre esistite nella tradizione come basi per zuppe e minestre. Alleggerite e adattate possono essere interessantissime salse di accompagnamento o rinforzo per primi e secondi di pesce e carne. Sono magre, digeribili, saporite e naturalmente vellutate. Esteticamente, data la loro corposità, possono essere servite in gocce o strisce, sotto forma di spuma (iniettandole con No2) completando moltissime preparazioni.

Sono semplici da fare, poco costose e naturalmente colorate. Si abbinano per contrasto perché a differenza delle salse descritte sopra, esse non ribadiscono il sapore del prodotto stesso essendone una propria estrazione, ma mantengono il gusto originale di verdura o legume. Infatti, queste salse nello schema [1] sono da considerare come supporto o complemento di una ricetta e non come complemento liquido di un prodotto solido.

Concetti generali per il bilanciamento dei sapori primari nelle salse.

Questo schema è invece utile per tutte le salse ed è volto all’analisi del bilanciamento dei sapori primari (4 gusti percepiti dalla lingua) a prescindere dal tipo di salsa da confezionare.

Si noti come per bilanciare il sapore primario dolce o amaro tipico di un prodotto si cerchi l’equilibrio con l’acido, mentre per equilibrare le tonalità acide si utilizzi il grasso che di base ha un sapore dolce oltre alla sua funzione di condimento.

Bilanciamento dolce/amaro

Bilanciamento acidità

Bilanciamento del condimento

□      Riduzione alcolica

□      Limone/mosto d’uva/aceto bianco

□      Riduzione di fondo/brodo/essenza

 

Lo schema [4], qui omesso per questioni di impaginazione, illustra come raggiungere un equilibrio nelle salse, sia prima di essere addensate con altri leganti neutri, sia prima di essere emulsionate attraverso un’azione meccanica e quindi servite. Quindi a prescindere dalla finalità, dal contesto, siano salse con riduzione alcolica o senza, questo bilanciamento fra i sapori primari dovrebbe essere fatto anche solo per una questione di equilibrio.

Sotto invece, attraverso il grafico a torta, (purtroppo non copiabile in questo format) ho cercato di rappresentare i parametri percentuali che compongono una salsa ben strutturata. A mio modo di vedere infatti, se un fondo, un brodo o una miscela qualsiasi non ha una composizione articolata con questi contrasti, non potrà mai diventare una salsa finita.

Però, attenzione!! I parametri a cui mi riferisco non sono relativi a pesi o misure di sale, di riduzione di vino, ecc.: quelli sono già espressi semplicemente con gli schemi. Il grafico, misura con buona approssimazione la percezione che si dovrebbe avere nel momento dell’assaggio. In parole povere già il gusto base ha in sé parte di dolcezza, sapidità ecc, ma qui ho cercato di misurare l’ampiezza delle percezioni dirette al palato a prescindere dalle dosi. Per esempio se assaggiate un cucchiaio di acqua delle vongole, il primo sapore che vi colpisce è la salinità (da non confondere con la sapidità), eppure è buono e anche se l’ampiezza della percezione supera di certo il 10% descritto nel grafico, la sua caratteristica è gradita e soddisfacente e ai più non risulta essere salata.

Stesso concetto per le altre voci. Il grasso non darà la percezione di unto, abbinato a quell’incidenza di acidità, ma donerà alla salsa una sensazione di velluto e struttura.

Voglio precisare che all’interno del “gusto base” si possono trovare gusti primari dolci, acidi e sapidi, note dure e/o morbide. Nel grafico però ho voluto estrapolarli e metterli in evidenza poiché sono questi 3 fattori in equilibrio fra loro, che determinano quasi sempre (ci sono eccezioni) il valore di una salsa, il grasso è il loro lubrificante, il gusto base è l’identità.

Il metodo scientifico nelle cotture

Negli ultimi anni ma, soprattutto in modo esponenziale negli ultimi 5, aldilà di tutte le tendenze culinarie supportate dai media di settore o dalla comunicazione, la vera onda tecnologica fortemente voluta dalle azienda produttrici di forni e attrezzature professionali, riguarda la “scienza della cotture”.

Non v’è dubbio che l’approccio scientifico ad una cottura, ottimizzando sapori, colori, texture e durata di un alimento siano una parte fondamentale di una buona cucina d’autore.

Studiando la composizione molecolare e strutturale dei singoli alimenti e sottoponendoli a diversi ambienti di cottura con tassi di umidità controllata e misurata, i laboratori di molte aziende produttrici hanno creato a supporto delle loro macchine, un enorme e affidabile database di cotture codificate e programmabili. Senza contare che le tecniche di cottura a bassa temperatura in sottovuoto o le maturazioni in ambiente ventilato con sonda spillone al cuore (del prodotto) fornisce dei risultati straordinari in termini di calo peso, sapore e scioglievolezza delle fibre muscolari mai prima di allora raggiunti.

Conclusioni

I piatti che compongono il mio repertorio sono stati progettati seguendo quest’iter, successivamente sono stati provati testati e migliorati in corsi di cucina specifici e perfezionati con dosi e tecniche sempre più precise.

Per la logica dell’ambiente e del contesto, (tesi trattate a parte che mettono in relazione la capacità critica dell’utente di fronte ad una degustazione tenendo conto delle aspettative e delle informazioni subliminali dell’ambiente e del contesto) ma credo anche per la validità della filosofia in questione, il gradimento del pubblico è stato tale che mi ha spinto ad inquadrare, codificare e diffondere questo modo di fare cucina.

Non mi sento depositario della “verità, però in tanti anni di vita passata in cucina, ho capito quale cosa è veramente soggettiva ed individuale, quella che non si può né incasellare né codificare: l’apertura mentale delle persone. Quindi si ci può inventare quello che si vuole, si possono usare effetti speciali o creare ambienti casalinghi, ma per trasmettere un’emozione attraverso il cibo, quale che sia lo stile o il prodotto usato, ci vuole la platea giusta, il giusto pubblico che afferra e percepisce le sfumature che avete voluto comunicare, persone che interagiscano e capiscano la vostra sensibilità e il vostro modo di comunicare cucinando.