Cucina Italiana in America nel nuovo millennio (ero la…!)

L’evoluzione della cucina Italiana in America (1980/2000)

 L’obiettivo che si propone questo articolo è di trasmettere la filosofia, lo stile, la personalità e l’identità della vera e attuale cucina italiana quella, in altre parole, che si presenta nei buoni ristoranti del mio Paese. La cucina fatta dai professionisti, da chi è attento ai particolari, da chi vuole non solo vendere piatti, ma chi s’impegna quotidianamente nella scelta dei prodotti e nella composizione necessaria a fornire piccoli capolavori che facciano felice il commensale dandogli emozioni piuttosto che nutrirne il corpo.

Ce ne sono molti in Italia di questi professionisti e ne ho conosciuti molti durante la mia carriera, certamente non sono quelli che appaiono nelle trasmissioni televisive e neppure quelli che appaiono sulle riviste patinate. Non perché quest’ultimi non siano meritevoli di esserci, ma perché probabilmente conoscendo la fatica che si fa a mantenere uno standard qualitativo elevato nel proprio ristorante, non ci sarebbe davvero il tempo per fare dell’altro.

Questo libro è dedicato a chi, come me, ha passato la vita a perfezionare la propria tecnica culinaria mettendo al primo posto il proprio lavoro e la propria preparazione professionale trascurando la famiglia, gli affetti e gli svaghi ed è pensato e finalizzato al mercato americano perché dalle mie trasferte in questo Paese mi è parso evidente che ci sono alcuni grossi errori sostanziali nella conoscenza collettiva della nostra cultura gastronomica che amerei nel mio piccolo mitigare.

Questa volontà di trasmettere ai miei amici americani, che adoro per la loro capacità di farti sentire a casa, la passione tutta italiana di condividere l’ottimo cibo, di gioire del convivio e del disquisire sul vino e nel dividere i momenti più importanti della vita con le gambe sotto il tavolo è la chiave che ha scaturito la determinazione per confezionare questo libro.

La voglia di fare chiarezza e la speranza che questo messaggio possa raggiungere è forte e che sia un successo o meno, quello che importa è che io abbia contribuito in qualche modo a comunicare come stanno le cose!!!

E’ opportuno, però, premettere che è oggettivamente difficile, per non dire forse impossibile pretendere di incasellare e circoscrivere la cucina italiana in un definito e definitivo modo di fare e di essere.

I motivi sono svariati e si possono già intuire vedendo come si è sviluppata e definita nei secoli la cucina regionale, che altro non è, che l’espressione produttiva di un variegato territorio che varia per altitudine, clima e cultura.

Esiste poi la questione della cucina “mediterranea” per la quale, è doveroso da parte mia, spendere qualche parola sulle origini per meglio comprenderne l’influenza che essa esercita nel modo italiano di fare cucina.

Le origini della cucina “Mediterranea” e le sue implicazioni attuali

 La cucina mediterranea, da un punto di vista culturale, si può definire, in breve, come la fusione di diversi modi di cucinare e di combinare prodotti alimentari specifici già presenti nei popoli e nelle etnie che abitavano le coste del bacino del mediterraneo e che attraverso gli scambi commerciali via mare, o dominazioni militari, hanno contaminato le suddette identità, evolute poi, nell’arco dei secoli, in nuove culture gastronomiche.

Aldilà dei continui conflitti militari e politici e dello spostamento continuo dei popoli, che si sono susseguite nella storia, proprio attraverso questo millenario commercio via mare che le principali culture costiere hanno potuto confrontarsi, scambiarsi informazioni e concludere affari.

Ecco spiegati i motivi, per esempio, delle contaminazioni arabe nella cucina siciliana, della somiglianza di tutte le zuppe e minestre di legumi presenti nelle varie latitudini Italiane, ma anche in Turchia e in Grecia,    (i legumi sono sempre stati motivo di grossi scambi commerciali per via della loro propensione ad essere seccati e trasportati senza problemi di conservazione).

Un altro scambio molto diffuso sono state le zuppe di pesce con un esempio su tutti: la “buridda” ligure, che si trova con lo stesso nome anche in Sardegna; sempre nell’isola è ben noto, come piatto regionale, la “fregola” che non è altro che una sorta di cous-cous.

Altra curiosità è rappresentata dall’arte di salare o di affumicare il pesce, che nasce sicuramente da un’esigenza nutrizionale, economica e di commercio, naturalmente acciughe, aringhe, merluzzo o salmone salati o affumicati sono oggi una pietra miliare della cucina mediterranea e ne godiamo come specialità alimentare, ma hanno avuto origini dettate dalle necessità di scambiare prodotti piuttosto che dalla ricerca del gusto.

Un altro esempio di come un prodotto gastronomico ha condizionato la cultura culinaria di un paese è rappresentato dal merluzzo disidratato, chiamato in questa sua forma “stoccafisso” che deve le sue migliori ricette e interpretazioni, non alla cucina scandinava dalla quale deriva, ma a due zone molto lontane fra loro dal luogo di pesca e lavorazione di questo pesce, ossia la “cucina Ligure” e la “Cucina Basca” (regione nord-ovest Spagna).

Sicuramente un’altra contaminazione nasce con l’importazione delle spezie, che attraverso la via della “seta” prima, e con l’apertura di nuovi canali di comunicazione in seguito, hanno consentito l’espansione di questi insaporitori, che dall’oriente in poi, passando per le culture Caucasiche e Mediorientali, hanno lentamente ma, costantemente influenzato il modo di fare cucina.

L’elenco potrebbe continuare con numerosi esempi di come degli stessi prodotti fossero finiti nelle pentole di paesi lontani fra loro, generando nomi nuovi ma restando uguali o simili nella ricetta, e diventandone orgoglio e patrimonio culturale e gastronomico dei rispettivi paesi.

In secondo luogo ci sono motivazioni d’ordine pratico, poiché i popoli di queste aree hanno sempre goduto di un clima mite che favoriva la crescita lussureggiante della vegetazione, però dovendo fare i conti con gli effetti limitanti degli entroterra, che rendevano difficile, salvo alcune zone, l’allevamento intensivo dei bovini.

Scarseggiando latte e burro, ed essendo l’olivo pianta facilmente produttiva in questo contesto geo-fisico, ecco lo sviluppo di un’alimentazione basata principalmente sull’olio d’oliva.

Per contro, l’agnello o il capretto, i conigli e le faraone, che sono animali allevabili anche in zone montagnose sono sempre stati preferiti nelle ricette di questa cucina.

Infine, il mar del mediterraneo che con i suoi fondali molto sconnessi e profondi, con una temperatura media costante superiore di quella di un oceano, ha evoluto nei millenni una vastissima varietà di pesce dalle caratteristiche organolettiche uniche e straordinarie, dando così un impulso notevole alla gastronomia ittica e al suo consumo, oltre ad un evidente indotto economico.

Tuttavia sarebbe erroneo pensare che la cosiddetta cucina “mediterranea” rappresenti la totalità delle espressioni gastronomiche del Bel paese. Come accennato all’inizio, la cucina regionale ha un ruolo molto importante nella cultura nazionale e lo stacco maggiore si nota nelle specialità delle zone montane delle catene delle Alpi, delle Dolomiti e dell’Appennini, che ha una connotazione molto diversa rispetto ai canoni classici conosciuti. Selvaggina, erbe selvatiche e aromatiche, latte di malga o d’alpeggio con suoi classici derivati, funghi, tuberi e tartufi, farine e cereali integrali sono alcuni prodotti d’estrazione non mediterranea. E da qui come potete immaginare nascono molteplici modi di fare cucina che il tempo, i popoli e le culture locali hanno codificato e lasciato come patrimonio gastronomico.

 

Vorrei terminare questo capitolo con una considerazione personale. È innegabile che la cucina italiana nel senso stretto del termine, è composta dalle ricette codificate regionali che comprendono pure la cucina delle coste, ossia quella mediterranea. È inconfutabile che tali ricette nascono dalla reperibilità di prodotti di qualità che ne hanno dettato fin da subito i procedimenti e dal senso pratico dei nostri antenati. Tuttavia, oggi non si può ignorare tutto il movimento e l’innovazione che il mondo della ristorazione crea diffondendosi fino alle cucine di casa nostra. È dai tavoli dei ristoranti che una persona fissa nella memoria un sapore, un abbinamento, una cottura e che probabilmente cercherà di riprodurre a casa per amici e parenti.

Ecco ed è qui il punto! La chiave di lettura! La differenza!

Quando un ristoratore propone uno stile di lavoro basato sulla tradizione sia in Italia, ma specialmente all’estero, bisogna stare attenti che si sta giocando con la cultura di un popolo ed è quella che si sta rappresentando tramite un depositario, quando invece si propone uno stile di lavoro personalizzato e creativo, che potrà essere pure d’ispirazione italiana o francese, (se sì ci trova all’estero l’accostamento è fisiologico) ma l’eventuale successo sarà sempre decretato alla capacità e al talento del suo chef o all’immagine del locale e senza, in qualche modo, influenzare lo status di una gastronomia nazionale.

L’evoluzione gastronomica Italiana degli ultimi 30 anni

 Le destinazioni turistiche più ambite offrivano i loro prodotti spalmandoli in un panorama di piccole o piccolissime trattorie dall’arredamento caldo e rustico che richiamavano un certo focolare domestico, invece i locali dei grandi centri urbani erano più grandi e organizzati anche se le grosse brigate di cucina e di sala erano quasi sempre solo nelle grandi realtà alberghiere, mentre si stava diffondeva meglio di un virus una tipologia di ristorazione che cambierà un epoca: la pizzeria!

…e l’offerta gastronomica nazionale, com’era?

Era l’espressione della cultura di allora, che richiedeva ambienti informali e privi d’etichetta e si contrapponeva alla gloriosa opulenza della più blasonata gastronomia francese, con la varietà e la sostanza dell’articolata cucina regionale.

Non dimentichiamo che la ristorazione d’elite cominciò in Italia dopo il 1977, grazie ad uno dei primi emigranti della cucina, tale Gualtiero Marchesi, che fece il suo percorso formativo prima in Francia, specificatamente dai fratelli “Troisgros” di Roanne, tristellati dal 1968, allorché aprire il suo ristorante di via Bonvesin de la Riva a Milano.

Quello che ci mancava allora non era certo il modo di fare cucina, ma piuttosto il modo di confezionarla.

Mangiare in un ristorante negli anni 70-80’ era un po’ come comprare un paio di scarpe di “Prada” e portarsele via in un sacchetto di plastica.

Eppoi le stelle Michelin, che per molti anni furono rappresentate da pochi esempi nel nostro paese, nella sola Parigi, se ne contavano almeno 5 di locali tristellati, già dall’inizio degli anni 60.

Non che la celebre guida rossa debba essere considerata la depositaria della verità in senso assoluto, anche per le sue evidenti propensioni e preferenze casalinghe, ma comunque la sua critica rimane sempre la più accreditata e la sua benevolenza assicura un buon indotto per qualsiasi ristoratore.

In fondo non c’è niente di male se per un trentennio il panorama della ristorazione italiano è stato guidato da una tipologia di locale a conduzione familiare, con forti refusi casalinghi e imperniato, a ragione per l’epoca, sull’offerta di una cucina regionale e sulla semplicità del servizio.

Contestualmente, nei menu delle cucine dei più rinomati e lussuosi alberghi italiani, fino agli inizi degli anni ‘90, fiorivano i piatti della cucina classica internazionale, in altre parole, la cucina Francese codificata dai decani della grande cuisine d’hotel :“Escoffier” e “Pellaprat”.

Sempre in quegli anni, almeno per quanto riguarda la diffusione Nazionale, forse un po’ prima nei grandi centri urbani di Milano e Roma, la svolta: cominciarono ad arrivare le “correnti”, le mode e le tendenze, tutte probabilmente alimentate dall’incalzante moltiplicarsi e diffondersi di stampa e letteratura di settore.

Non di meno, capito il movimento, fu la televisione a dedicare nei suoi palinsesti sempre maggior spazio a ricette, dimostrazioni pratiche, fino ad arrivare a veri e propri reportage e dossier su locali, cantine e professionisti del fornello, che diventarono testimonial del buon vivere e ospiti fissi di trasmissioni culturali.

Ogni rivista patinata si arricchiva del suo angolo culinario e ogni quotidiano aveva la sua bella recensione sul locale più in voga o dedicato allo Chef del momento.

Così la professione più oscura e meno riconosciuta di sempre diventa, grazie ai Media, un mestiere chic e prestigioso ed in breve si passa dall’ombra, alla figura del cuoco-divo.

Archiviato così l’archetipo classico di ristorante e trattoria, dalle pastasciutte abbondanti e dal vino della casa, ecco svilupparsi i locali originali e di tendenza, con creatività in cucina e infinite carte dei vini provenienti da tutto il mondo…persino dalla California!

Ora le influenze dai vari paesi sono forti e sebbene la nostra tradizione gastronomica sia ben radicata, nasce un must: essere creativi.

Nascono le fazioni e ora i cuochi si dividono in “tradizionali” e “creativi”.

Le origini della cucina Italo-Americana: nasce una sub-cultura

 Torniamo 2 passi indietro…

Negli anni dell’immigrazione italiana verso gli Stati Uniti e più specificatamente dal dopo-guerra in avanti, un’invasione di piccoli ristoranti battenti bandiera tricolore, hanno aperto le loro porte trasmettendo agli americani un’immagine alterata, aggiustata e approssimativa del nostro modo di mangiare. Questi nostri connazionali che, in cerca di fortuna in un paese che prometteva sin dagli inizi del secolo facili opportunità, non erano nella stragrande maggioranza dei casi professionisti di questo mestiere ma persone intraprendenti e coraggiose che capirono la potenzialità delle nostre semplici specialità alimentari, una su tutte, Sua Maestà la “Pizza”che nasce senza dubbio a Napoli alla fine del 19° secolo.

Capito l’interesse degli americani verso le semplici ricette della nonna che, con tanto amore combinava pochi ingredienti creando piatti genuini, ecco come tutte le regioni, nella figura di nuovi e sempre più preparati imprenditori della ristorazione, contribuirono esportando le proprie specialità alimentari, varando una sub-cultura gastronomica italiana parallela ma condizionata e ridimensionata dalle differenze delle materie prime, dalla conoscenza approssimativa del mestiere e forse anche dalle aspettative poste dal punto di vista del cliente americano.

Fortunatamente dagli anni 80 in avanti, il nostro paese ha potuto dimostrare al mondo, grazie ad adeguate campagne promozionali promosse dai maggiori tour-operator di non avere solo come attrazione la più alta concentrazione di città d’arte e bellezze paesaggistiche del pianeta, ma anche di avere uno stile di vita invidiabile che ovviamente non può trascendere dalla cultura del buon mangiare e del buon bere.

È naturalmente il buon mangiare non può trascendere dalla materia prima e quindi dai nostri prodotti D.O.P. italiani. Purtroppo questa semplice equazione ha forse raggiunto i turisti Americani e stranieri più attenti, ma non è stata comunque sufficiente a sradicare l’immaginario collettivo americano che considerava la cucina italiana composta da: pizza, meat balls & spaghetti, tagliolini all’Alfredo….Oh my God!

Chi poi contribuisce in modo mediatico all’espansione in parte veritiera della cucina italiana, sono i network televisivi che sono pieni di format dedicati ad essa, tanto per citarne uno il “Molto Mario” di “Food network” ne rappresenta un chiaro esempio, il quale pur essendo bravo e a suo agio nel ruolo chef Star, sembra un po’ la grottesca imitazione di quello che l’utente medio si aspetta che sia un cuoco italiano, grosso, ordinario e materiale. È sicuramente una rappresentazione che piace e ha successo, ma non può sicuramente essere considerata attendibile e veritiera. Almeno non voglio crederci.

Ecco quindi il profilo del ristorante medio italo-americano… naturalmente generalizzare non è mai saggio e forse non è neppure giusto, ma c’è qualcuno che ha un minimo di conoscenza del mondo della ristorazione americana che leggendo queste righe si sentirà di smentirmi?

La cucina: Cibo mal cucinato con surrogati dei buoni prodotti tipici italiani, come nel caso del Parmesan cheese che non è neppure parente alla lontana del nostro “Parmigiano Reggiano”, di solito mal presentato, oppure contorni standard e sconditi per accompagnare le carni, sempre in porzioni sovradimensionate con aggiunte di salse assurde, condimenti irrazionali e improbabili dressing.

La Sala: quasi sempre molto accogliente, arredi curati da validi architetti, location strategiche, servizio sbrigativo e impersonale, cioè improntato sui numeri piuttosto che sul benessere del cliente.

La Politica aziendale: presentazione del conto prima della fine del pasto, trovate di marketing vincenti, come guest cards o sinergie con partner-ship per introdurre altri acquisti a minor costo, e concludo l’elenco, molti soldi a disposizione per pubblicità, è il caso di dirlo, in tutte le salse.

Questo purtroppo è il lato dell’America che mangia junk food, il rapporto di una massa incredibile di individui che consuma in modo forsennato, senza preoccuparsi della qualità dei propri consumi, ma questo è solo un lato di questo incredibile paese.

Ci sono moltissime persone, inserite nello stesso sistema, che hanno saputo difendersi e capire cosa succedeva e potendolo fare hanno visitato l’Europa e le principali capitali gastronomiche, ma soprattutto hanno saputo discernere il buono e il sano dal dozzinale e dal precotto.

Hanno assaggiato le specialità del vecchio continente e hanno constatato, soppesato, apprezzato e in ultima analisi hanno sposato lo stile di vita di chi sa mangiare e bere; di chi spende soprattutto tempo oltre che denaro nel scegliere, confrontare e preparare quello che gli entra nello stomaco.

Che ci sia anche questo tipo di persona negli Stai Uniti è fuor di dubbio altrimenti store come “Whole Food Market” o come “Dean & De Luca” per citarne solo un paio, non avrebbero ragione di esistere e invece, nonostante i prezzi, sono fiorenti più che mai.

Sono persone che pagherebbero follie per assaggiare una pasta fresca fatta a mano o degustare una fetta di prosciutto crudo con un bicchiere di Chianti Classico. Persone che vanno in visibilio alla vista di un petto di pollo scaloppato e accompagnato da freschi ortaggi spadellati, e lanciano gridolini di gioia per una darna di pesce appoggiata sopra una caponata di verdure e condita con un filo d’olio d’oliva.

Per accontentare questo piccolo moto d’appassionati che fra vini e formaggi, si stanno avvicinando al nostro modo di vivere e godere l’alimentazione e la tavola, stanno nascendo nuove tendenze e nuovi locali.

Queste persone, comprano a volontà, non solo i soliti vini italiani (qui purtroppo e per forza arrivano i più commerciali) o francesi, soprattutto consumato i loro californiani e i numerosi sud-americani presenti sul mercato con un rapporto qualità/prezzo certamente migliore rispetto ai vini d’importazione più pregiati.

Non posso non citare i stupendi Zinfandel e Merlot o gli autorevoli e fruttati Chardonnay o Sauvignon Blanc o i possenti barricati da uve Cabernet Sauvignon.

Mentre dalla Napa Valley madre del mitico Opus One arrivano dei notevoli Pinot Neri come quello della Hart Ford o della Handley. Sono già parecchie le etichette Californiane che girano nella winery di tutto il paese e ora che hanno le conoscenze, ottenute attraverso i migliori enologi europei, non gli resta che sfruttare le enormi potenzialità del clima e del terreno ancora vergine della vasta California rurale, e non ci vorrà molto prima di avere un agguerrito quanto affamato concorrente in casa.

Presto questo divario si colmerà, non solo nel mondo del vino ma credo anche in quello della ristorazione, chiaramente questo varrà ancora solo per pochi rispetto ai 280 milioni d’americani che popolano questo vasto continente, ma in un paese libero e aperto come questo non ci sarà nessun’ostruzione a qualsiasi tendenza che porterà benessere, cultura e buongusto.

anno 2000

Gestione risorse umane (Anno pub. 2000)

                       GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

          Creare un ottimo ambiente di lavoro per una miglior resa produttiva

Le risorse umane oggigiorno sono considerate la vera forza e carta vincente di un impresa, la cui efficienza è dipesa in gran parte dall’organizzazione, comunicazione, collaborazione e dall’intesa di questa importante risorsa. Quasi tutte le imprese di successo investono denaro sul personale, in formazione, miglioramento e crescita delle loro capacità professionali. Oltre ad essere cresciuti e formati, i dipendenti, per essere al massimo della loro resa professionale devono essere anche adeguatamente stimolati.

Sono infatti le motivazioni profonde per lo più di ordine psicologico ed emotivo piuttosto che di natura razionale e logica, che spingono le persone ad agire. Quindi per poter influire sul comportamento degli individui bisogna conoscere i meccanismi motivazionali e far leva su di essi. Il dipendente non motivato diventa svogliato ed improduttivo. Questo proprio perché, a prescindere da qualsiasi valutazione etica o ideologica, le persone non fanno niente per niente: è semplicemente nella natura dell’uomo che ogni sua mossa sia determinata da un preciso quanto intimo e spesso inconscio motivo: soddisfare un bisogno-desiderio.

Dunque per gestire le risorse umane di una PMI non sonno sufficienti una buona remunerazione e un congegnato sistema di premi/punizioni.

Bisogna far scattare anche altre molle che gratifichino la personalità umana su piani superiori.

Ciò è tanto vero quanto è elevato il livello professionale del dipendente.

Elogi e rimproveri devono essere tempestivi, giustificati e franchi, non eccessivi sia nel bene che nel male.

A questo proposito è interessante vedere l’universale e riconosciuta scala o piramide dei bisogni di Maslow.

1° livello

2° livello

 

 

3° livello

4° livello

 

 

5° livello

 

(schemi o istogrammi sono omessi in questa sessione)

5° livello- bisogni fisiologici: materiali elementari, di sopravvivenza fisica e morale (mangiare, bere dormire e comunicare, amare)

4° livello-bisogni di sicurezza: economica e per il futuro (controllo e difesa dell’ambiente, dalle malattie, dalla criminalità)

3° livello- bisogni di socialità: rapporti con gli altri, famiglia amici, gruppi sociali

2° livello- bisogni di auto-stima: desiderio di emergere e di individualismo

1° livello-bisogni di autorealizzazione (senso di indipendenza e libertà, desiderio di auto affermazione in attività imprenditoriali, culturali, artistiche, ricreative, hobbistiche. Bisogni di prevaricazione e di competizione.

La molla di ciascuna motivazione di livello superiore scatta quando è soddisfatta la fascia di livello inferiore. Per esempio se uno perde il posto di lavoro, prima si preoccupa di trovarne uno che gli consenta di mangiare, poi uno che gli dia sicurezza, quindi comincerà a desiderare anche gli aspetti voluttuari, ovvero quelli superiori sino a raggiungere all’ultimo livello che rappresenta il massimo delle aspirazioni umane.

Può capitare nella vita di transitare fra i vari livelli senza fermarsi, ma scendere e salire dalla cima al fondo nelle varie direzioni.

Ora, per ottenere e mantenere una squadra di dipendenti, attenti alle sorti dello sviluppo e preoccupati dell’andamento generale dell’azienda è innanzitutto necessario retribuire adeguatamente i dipendenti secondo le loro aspettative soprattutto coloro che hanno una rilevante importanza strategica.

Secondariamente gli incentivi e i premi produzione legati alla loro personale prestazione risultano efficaci per far sentire importante e necessario il lavoro svolto, dando anche un ulteriore carica emotiva utile alla competizione costruttiva e positiva che in una squadra affiatata ci dovrebbe essere.

Anche l’avanzamento di carriera e un tasto delicato nell’equilibrio interno dell’azienda, infatti, l’ingaggio di professionisti esterni direttamente in incarichi di rilievo porta un inevitabile senso di frustrazione e di impotenza a chi si sentiva in diritto di occupare tale posizione. Dunque è una sana abitudine promuovere chi si è contraddistinto sul campo e chi ha saputo prodigarsi e contribuito allo sviluppo dell’azienda. Chiaramente esistono casi un cui è altresì necessaria la consulenza di professionisti esterni che possano trasmettere il loro know how per arrivare a traguardi che non ci si era preventivamente prefissato, oppure per risanare un ambiente non idoneo o conforme alle attese dell’imprenditore.

Da un punto di vista pratico creare un ottimo ambiente di lavoro è la principale difficoltà che un imprenditore incontra sulla sua strada. I rapporti fra forza operativa e management sono per definizione sempre attorniati da diffidenza e sospetto. In realtà nella PMI il management può essere rappresentato dalla proprietà stessa, ma in ogni caso l’obiettivo da raggiungere è creare la fiducia.

 

(schemi o tabelle sono omessi in questa sessione)

 

 

 

È fondamentale per un management o una proprietà formare un team il cui obiettivo sia finalizzato alla qualità del prodotto erogato e accomunare gli intenti sul progetto di servizio ad alto livello che si vuole offrire. Esiste sicuramente un profilo psicologico del dipendente che ragiona su determinati valori professionali. Il lavoro di un imprenditore è sicuramente capire sin dall’inizio il tipo di mentalità che ha il dipendente che si seleziona.

Nel ramo specifico della ristorazione si hanno molti ricambi a livello di risorse umane, non dimentichiamo che la ristorazione i genere è una delle nobili arti che si migliorano lavorando sempre con prodotti ed in ambienti diversi, ciò spinge molti giovani professionisti a cambiare sovente posto di lavoro. Questa tendenza porta direttamente alla difficoltà di fissare certi standard operativi nelle PMI, e per questo che è importante avere dei riferimenti e dei contatti adeguati al fine di trovare sempre il professionista giusto per la propria azienda. Ed è altresì importante catalogare i propri standard di servizio come procedure e processi, piuttosto che lasciarli alla discrezione del dipendente.

A prescindere dalla mobilità dei professionisti della ristorazione, ritorniamo sull’importanza dei gruppi di lavoro.

Oggigiorno in una PMI bisogna avvalersi di strumenti sofisticati se si vuole ottenere dal proprio personale il massimo della resa. Come dicevo all’inizio ci sono diversi fattori per creare un ottimo ambiente di lavoro e sono soprattutto psicologici.

È statisticamente appurato che, chi corrisponde al profilo di dipendente legato alle sorti dell’azienda e volenteroso di accrescere se stesso, è sensibile ai feed back emotivi comunicati dalla proprietà in misura enormemente maggiore della somma del suo stipendio.

Un piccolo elenco di consigli utili per raggiungere il fatidico ambiente di lavoro eccellente.

  1. Adeguato stipendio
  2. Adeguata mansione
  3. Adeguate responsabilità
  4. Lavorare in un gruppo spinti da politiche comuni
  5. Il manager o proprietario deve avere rapporti diretti ogni giorno
  6. Il manager o proprietario ascolta veramente
  7. Il manager o proprietario mantiene le promesse
  8. Il manager o proprietario chiede consigli
  9. Il manager o proprietario chiede pareri
  10. Il manager o proprietario chiede partecipazione
  11. Il manager o proprietario accorda premi e benefit sulla produzione
  12. Il manager o proprietario fonda le basi della sua azienda sulle capacità dei suoi gruppi di lavoro
  13. Il manager o proprietario comunica direttamente a tutti le strategie e le politiche aziendali.
  14. Il lavoro dovrebbe essere organizzato come un processo o una procedura.

L’ORGANIGRAMMA

Fondamentale in una PMI la costituzione e la rappresentazione grafica dell’organigramma.

Esso non è solo una mappa delle posizioni gerarchiche di un azienda, ma è un modo di comunicare.

Sembra un po’ obsoleto voler inquadrare le persone dentro un ruolo o un livello in quest’epoca dove l’aspetto psicologico e motivazionale trionfa sui poteri formali che l’azienda offre ai suoi collaboratori, ma è anche vero che se in altre tipologie industriali si stanno abbandonando certi criteri sono forse ancora validi nelle PMI alberghiere, se si analizza il grado di cultura aziendale media di un capopartita o una addetta ai piani.

A nostro avviso è importante che l’imprenditore, specie colui che cambia spesso dipendenti (stagionali), comunicare le gerarchie e i specifici ruoli di ciascun dipendente inserito nel tessuto aziendale.

Per far ciò, proponiamo all’azienda di organizzare un assemblea con tutto il personale all’inizio della stagione o all’inizio dell’anno commerciale e oltre a comunicare le strategie e le politiche per l’anno corrente, consegni una copia del regolamento aziendale interno (come prevede la legge), illustri l’organigramma, comunichi, se lo ha previsto, il piano di incentivi e premi produzione e infine offra un abbondante cocktail.

   IL CASO

 Ecco un esempio di organigramma per un azienda alberghiera con un trend operativo medio di 25.00/30.00 coperti annui, senza considerare colazioni e personale.

Consideriamo il solo reparto di ristorazione, in ogni caso di gran lunga il reparto più oneroso e articolato di una struttura alberghiera media con una classificazione di 4 stelle e (stando ai parametri di coperti ) con almeno 70 camere e un piccolo avviamento di banchettistica scisso dall’hotel.

Con questo organigramma si può far fronte anche ad un servizio di complimentary nelle camere e si ha la possibilità di fornire un servizio colazioni con hostess e servizio alla carta.

(schemi o tabelle sono omessi in questa sessione)

Reparto Ristorazione

Organigramma del personale

 

 

Altri reparti                                                                                Altri reparti

 

 

 

 

Chef de rang
Commis
Commis col.
Hostess
Resp. colaz
Plongeurs
Commis

 

Chef
Maitre

 

 

 

Capo partita
Capo partita
Chef de Rang

 

 

Commis
Commis

 

Servizio Room service
plongeurs
rotazione

 

 

Con questa squadra di persone che deve operare in sintonia come gli ingranaggi di un orologio, pensate che cosa potrebbe succedere se a cascata, dal manager al plongeurs, non si attuasse una comunicazione fitta, efficace e efficiente.

     LA COMUNICAZIONE VERBALE

 Prendiamo ad esempio il caso appena descritto.

Nel reparto cucina e sala abbiamo 16 persone di cui un self manager rappresentato dall’F&B.

In questo caso il manager o imprenditore ha deciso di dare in “gestione” ad un tecnico, l’aspetto commerciale e operativo del reparto di ristorazione.

Nella maggioranza dei casi un azienda di tali dimensioni commerciali (28/30.000 cop x 15/18 dipendenti operativi) rinuncia a quest’ultima figura, incarnata dal direttore o dal vice se non dal proprietario, ma siccome la proprietà sta avviando un programma volto all’espansione dei vari servizi di somministrazione, ha deciso di inserire un tassello intermedio fra dirigenza e capiservizio.

Vediamo come si dovrebbe svolgere la comunicazione per ottenere lo scopo X, previsto dalla strategia aziendale, dalla proprietà fino al settore operativo.

Ovviamente tutto parte dalla strategia

Strategia a medio termine : almeno 5 anni

Visione aziendale dei successivi 5 anni. Determina gli obiettivi finanziari, politici, strutturali e patrimoniali da raggiungere in questo lasso di tempo. Da essa si estrapolano dei sottoprogrammi annuali dove si prevedono le azioni per arrivare allo scopo-obiettivo

 

Controllo della motivazione e dei problemi del reparto attraverso riunioni dei C.S. con F&B (quindicinale)
Nuovo standard di servizio e di qualità
Altro documento
Altro documento
Riunione dell’F&B con i capiservizio: comunicazione e distribuzione del programma di lavoro teso ad ottenere gli iniziali scopi aziendali
Riunione della direzione con l’F&B e comunicazione degli obiettivi e degli standard aziendali.

 

Sottoprogramma gestionale: messo a punto attraverso le riunioni della direzione, prevede per ogni reparto diversi obiettivi di ordine gestionale e di standard qualitativo.

Feed back

 

Forse sembrerà complicata ma, nella procedura sopra esposta, c’è tutto quello che serve fare per ottenere un team e una squadra di lavoro affiatata.

  • Quindi partendo dalla strategia, la direzione definisce i principali punti chiave che vuole ottenere per raggiungere i scopi aziendali di settore.
  • In sede di riunione li comunica al gestore del gruppo di lavoro che in questo caso è l’F&B.
  • l’F&B prepara un piano di lavoro per i caposervizi e un rapporto per la direzione.
  • l’F&B in sede di riunione con i C.S. comunica gli obiettivi aziendali e le relative azioni da fare per ottenere ciò che la direzione vuole, discute le operazioni e se possibile ne raffina i contenuti con i C.S.
  • I C.S. indicono una riunione di reparto e insieme ai propri collaboratori si dividono i compiti, le mansioni, le competenze e le responsabilità dello standard di lavoro (F&B presente)
  • I C.S. faranno riunioni di reparto settimanali per tastare il polso di eventuali malcontenti o per determinare azioni correttive.
  • Una volta raggiunto lo standard di lavoro, l’F&B programmerà riunioni quindicinali con i C.S. per mantenere il livello di motivazione e controllo adeguati
  • La direzione e l’F&B si riuniranno per aggiornarsi sull’andamento dei programmi stabiliti

Questa è la cronologia e la procedura per una corretta comunicazione all’intero di un gruppo di lavoro. Risulta chiaro che a parte le varie riunioni di reparto o di dirigenza tutti devono avere rapporti umani con tutti. Ciò è fondamentale per comunicare nel modo più schietto e chiaro che non esistono persone o entità superiori.

Nell’ambito di una comunicazione possono verificarsi le quattro possibilità esposte:

VV= vincono tutte e due le persone che comunicano

VP= vince una

PV= vince l’altra

PP= perdono tutte e due

 In una buona comunicazione l’unica formula che vale è quella dove tutti vincono

LA COMUNICAZIONE NON VERBALE

 Un altro aspetto della comunicazione fra i diversi livelli operativi (dal management ai livelli subordinati) è la comunicazione non verbale essa è forse ancora più importante di quella verbale poiché non può nascondere la verità o comunque il reale pensiero di chi ci sta davanti. Dunque la regola numero 1 per essere leader efficaci è quella di porsi in maniera sincera e costruttiva liberandosi dai pregiudizi.

Indizi di menzogna o nervosismo:

  1. Toccarsi frequentemente i labbro superiore, naso, guance, mento o capelli.
  2. Coprirsi la bocca
  3. Rapide contrazioni del volto
  4. Gesticolazione troppo lenta o troppo veloce
  5. Tamburellare il pavimento o la scrivania
  6. Mani chiuse a pugno
  7. Aggiustarsi la cravatta, la giacca o i pantaloni
  8. Evitare di guardare l’interlocutore
  9. Sguardo diretto verso la porta d’uscita.

 

Indizi di chiusura:

  1. braccia conserte
  2. gambe serrate
  3. contrazioni della mascella
  4. allontanarsi dall’interlocutore

 

Indizi di diffidenza:

  1. restringimento delle pupille (difficile da stabilire)
  2. angoli della bocca ripiegati in giù
  3. stretta di mano sfuggente
  4. sorriso falso sopracciglia e angoli della bocca asimmetrici

 

Indizi di sicurezza:

  1. sguardo diretto al centro della fronte dell’interlocutore
  2. testa leggermente all’indietro
  3. braccia dietro il corpo
  4. gambe leggermente divaricate
  5. posizione eretta sulla sedia

 

Indizi di gradimento:

  1. Pupille dilatate
  2. Gesti ampi che tendono a dare enfasi
  3. Guardare in viso a lungo chi sta do fronte
  4. Espressione distesa e sorridente
  5. Piedi paralleli al pavimento

 

Bisogna fare attenzione a non confondere degli indizi emotivi con delle abitudini consolidate o degli atteggiamenti personali ed inoltre non è neppure simpatico squadrare la persone cui si ci pone davanti, in ogni caso qualche volta la conoscenza di certi riflessi ritorna utile.

Tornando al caso preso in questione, abbiamo visto come dopo una procedura di comunicazione verbale e scritta diremo a cascata, (attraverso riunioni programmate) si è passati a relazioni comunicative non verbali ed emotive per il controllo di tale gruppo di lavoro.

LA RIUNIONE

L’importante è dare grosso valore al momento della riunione e ai temi del giorno, così come stabilire nel programma di lavoro che nella riunione” deve esserci una piccola serie di regole da non trasgredire e di concetti da sapere:

  1. Non essere mai in ritardo: è la prima mancanza di rispetto verso chi è riuscito ad arrivare in orario.
  2. Non interrompere mai quando una persona non ha ancora finito il proprio discorso.
  3. Le riunioni hanno sempre un tema o un argomento del giorno: non si deve uscire dal programma.
  4. Non giocherellare o distrarsi con oggetti quando uno parla, è carino stare attenti anche con lo sguardo.
  5. Le riunioni si fanno per migliorare l’ambiente di lavoro e le la qualità della vita professionale di tutti, quindi sono un bene comune e non un over time imposto dall’azienda.
  6. Il turno di chi deve parlare segue una cronologia, se non si ha niente da dire si passa.
  7. Ogni idea non è abbastanza stupida per non essere detta.
  8. La riunione deve essere sempre costruttiva e portare a qualcosa di concreto e non ridursi a chiacchere sterili.
  9. Le riunioni possono essere indette dai livelli operativi verso i livelli dirigenziali.
  10. A qualsiasi livello aziendale una riunione deve avere un rapporto scritto: chi, cosa , quando, actions. Tale rapporto sarà chiuso quando le azioni saranno ottemperate nei modi e nei tempi previsti.

 

Queste sono regole forse anche banali e ovvie, ma provate a mettere intorno ad un tavolo 5 o 6 persone dopo un turno di lavoro o nel mezzo del loro lavoro ordinario e vedrete quello che accade se non si ci impone delle regole serie.

 

       LA MOTIVAZIONE

 In effetti nella gestione delle risorse umane la prima domanda che deve farsi l’imprenditore è: sono contento del lavoro che svolge il reparto? È abbastanza curato o è abbastanza efficiente? Che statistica di assenteismo o che numero di malattie ho raggiunto in un anno? Quante dimissioni registro in un anno? Il cliente mi ferma per farmi i complimenti? I miei dipendenti sono legati da interessi alternativi o sono semplici estranei?

A volte da queste semplici domande si può capire il grado di motivazione presente nell’organico di un gruppo.

È’ importante per un manager o un imprenditore sapere sempre il grado di motivazione dei gruppi di lavoro di ogni reparto. A questo proposito si potrebbe mettere a punto degli strumenti volti proprio a capire il cosiddetto “tasso di appartenenza” dato che più è elevata la motivazione e gli stimoli del dipendente maggiore sarà il senso di appartenenza all’azienda.

Uno strumento consolidato è l’indagine di gradimento: attraverso un rapido questionario distribuito al dipendente si possono ottenere delle statistiche di gradimento del lavoro svolto.

Le uniche regole sono che tutti dovranno riconsegnarlo compilato e che l’azienda assicuri il totale anonimato.

Le domande rivolte sono quelle che stanno più a cuore all’imprenditore e devono essere chiare e semplici, senza nascondere strategie psicologiche o manipolatorie e che raggiungano lo scopo di sapere il reale stato emotivo e interiore del dipendente.

Dopo lo spoglio di tali questionari, (anche un piccola azienda con 10/12 dipendenti potrebbe farlo)

si capirà se ci sono dei problemi sotterranei e delle incomprensioni di natura relazionale e professionale.