Gestione di magazzino piccole imprese (Anno pub. 2000)

   Gestione operativa di magazzino

Per la piccola impresa 

CONCETTI PRELIMINARI DI ACQUISTO-STOCCAGGIO-VENDITA-GESTIONE

CONNESSIONE CON I PRINCIPALI STRUMENTI DI COST CONTROL.

La prima vitale necessità per un esercizio commerciale di somministrazione alimentare che voglia avere una gestione controllata delle spese variabili relative al mantenimento del servizio ristorante,

è il magazzino.

Deve essere un locale separato, con caratteristiche igienico-sanitario ormai note, che apre con un orario di servizio durante il quale l’addetto consegnerà fattivamente la merce a tutti i reparti. Tale prelevamento sarà possibile solo mediante buoni di prelevamento in doppia o triplice copia (secondo la procedura di contabilità) che saranno compilati dal capo-servizio del reparto.

SUGGERIMENTI PRATICI PRELIMINARI:

  1. Compilare tali buoni il giorno prima e consegnarli o lasciarli in un box per la raccolta accanto al magazzino.
  2. dare un orario di apertura a tale servizio, per ovvi motivi di ordine.

Per Es:) “Dalle ore 8.00 alle 12.00 tale servizio rimarrà in funzione per tutte le eventuali necessità, dopo tale orario sarà chiuso e potrà essere aperto solo in casi di straordinario bisogno”.

  1. Affidare la gestione ad un addetto (economo, magazziniere o gestore-proprietario) che preparerà le merci richieste per ogni reparto nell’adiacenza del M. stesso, quindi sarà obbligo dei responsabili dei reparti ritirare in modo sollecito la merce richiesta.
  2. L’addetto di magazzino deve dare una sistemazione logistica dei prodotti tale da definire la quantità e la qualità delle scorte in modo rapido ed efficace e avviare un sistema di lavoro denominato FIFO (first in, first out) nel quale la rotazione delle scorte sia cronologicamente corretta.
  3. Controllare le scadenze e smaltire le scorte che superano il periodo di tempo (vedi “calcolo economico delle giacenze”) è un altro dovere tipico del suo ruolo.

Quando la fase operativa di distribuzione della merce sarà terminata, comincerà la fase di registrazione delle bolle dei fornitori in arrivo (farsi emettere da tutti fornitori bolle dettagliate con quantità e costi) e la fase delle registrazioni dei buoni di prelevamento dei reparti. Provvederà ad inoltrare gli ordini di acquisto per le merci in esaurimento e a fine mese controllerà le fatture con le relative bolle prima di passarle all’ufficio amministrativo. Ecco perché è buona norma che il magazzino rimanga chiuso al pomeriggio, per dare la possibilità all’addetto di occuparsi della contabilità e degli ordini.

CONTROLLO E GESTIONE:

Qual’è però il reale compito dell’economo o dell’imprenditore che vuole gestire il magazzino in modo efficiente ed efficace?

I dati che dovrà ottenere e monitorare sono:

  1. Il costo delle merci immobilizzate di magazzino: giacenza di magazzino
  2. Il costo delle merci vendute ai reparti: valore vendita lorda
  3. Il costo delle merci in giacenza del reparto: giacenza di ogni reparto
  4. Il valore di vendita netta: (2-3)
  5. Il calcolo dei direct-cost dei reparti (food-cost, stock-bar, direct-cost altri reparti)
  6. L’inventario di magazzino: la quadratura finanziaria a fine esercizio. Controllo del punto 1
  7. Definizione ed incidenza dei costi aggiuntivi

 

Le prime tre, sono le voci principali che deve ottenere inserendo quotidianamente le bolle d’acquisto dei fornitori e scaricando i buoni di prelevamento dei reparti, la quarta si ottiene calcolando i punti 2 – 3 = il valore di vendita netta, il quale sarà utile non solo per il calcolo del food-cost, ma anche per conoscere l’ammontare economico del costo generale di magazzino e la sua incidenza sui costi variabili.

La quinta, come già detto, è una logica conseguenza contabile della gestione del magazzino e quantifica la prestazione professionale dei responsabili dei vari reparti di somministrazione.

Per ottenere il quinto punto però bisogna passare attraverso vari calcoli, come i punti sopracitati e le varie decurtazioni per le diverse fasce di mercato.

Il sesto compito sarà quello di definire l’inventario di magazzino per la quadratura economico-finanziaria dell’intera attività di magazzino. In realtà un programma informatico darebbe ogni giorno in tempo reale la giacenza economica di magazzino, ma non avendo tale strumento è opportuno fare un controllo fisico e stabilire un inventario generale.

Anche il settimo punto è un dato ottenibile dal programma di gestione del magazziniere e che si estrapola come differenza dalle diverse destinazioni di costo e/o da moduli di reparto appositi. (costo dei pasti del personale, delle colazioni, dei detersivi o altri prodotti merceologici), nel caso di mancato software bisogna, però predisporre tabelle apposite (se veramente richiesti dalla proprietà) poiché essi non sono sempre di facile definizione.

Risulta chiaro che l’inventario finale di magazzino del 31/12/00 diventa lo stock iniziale del 1/1/01.

 

PROCEDURA ORDINARIA DI PRELEVAMENTO:

Quotidianamente prima di finire il turno serale, lo chef consegnerà, il buono di prelevamento inerente al giorno successivo. In esso saranno indicati i dati del prodotto specificando il nome e la capacità della confezione (P.Es.: bott., cart., litri, kg., ecc.) e naturalmente la quantità, sottolineo l’importanza dell’essere precisi in fase di compilazione onde evitare disguidi nel servizio e perdite di tempo per due reparti.

L’economo alla mattina visionerà il buono e preparerà la merce.

Tempestivamente un addetto della cucina penserà a ritirare la merce e portarla al proprio reparto. A fine consegna l’economo provvederà a registrare SULL’APPOSITO SOFTWARE la merce esportata, questa procedura si ripete nello stesso documento contabile fino al giorno 30 del mese.

Se non avete a disposizione un software di gestione la FBC sarà lieta di installarlo sul vostro PC oltre che ad insegnarvi le procedure di inserimento dati e ottenimento reports.

Se non gradite l’installazione di un software, la FBC potrà applicare i concetti di questo e altri documenti di gestione direttamente sull’applicativo Microsoft-Windows Excel.

L’INTERAZIONE CON LA CUCINA:

L’addetto al magazzino (economo o gestore) oltre a fornire la merce richiesta quotidianamente dalla cucina cercherà, in collaborazione con lo chef, di organizzare una politica di smaltimento (buffet d’antipasti, piatti per il self-service) di tutti i prodotti di lunga giacenza fino ad arrivare a tenere in magazzino solo le merci a rapido ciclo di utilizzo. Come parametro di base sarebbe bene impostare un ciclo di utilizzo massimo di 60/90 giorni per evitare di sobbarcarsi il peso di un capitale immobilizzato.(vedi “calcolo economico delle giacenze”)

Lo stock speculativo di magazzino è molto rischioso nella sua attuazione, poiché non ha possibilità di recupero ed è molto facile per l’economo fallire il bersaglio non essendo a stretto contatto con la somministrazione operativa. A questo proposito è molto importante la comunicazione fra l’economo e lo chef, i quali devono fortemente collaborare affinché’ tutti gli acquisti siano ben centrati in termini di quantità e natura.

UTILIZZARE SISTEMI O TECNICHE

Nel caso specifico di un hotel, è opportuno ottemperare ai pasti dei suoi ospiti attraverso un offerta che renda fluida la gestione degli acquisti, ciò è possibile dall’organizzazione di una serie di menù a rotazione che comprendano ricette legate ad una tipologia di prodotti, all’influenza del territorio (ricette regionali) e dal tipo di stagione (prodotti di stagione).

Lo chef in collaborazione con il gestore o con l’F&B preparano 8 (settimanale) o 15 menù giornalieri (bisettimanale) (ciò dipende molto dal taglio commerciale e dalla media di giorni in fermata dei clienti in hotel) che ruotano quotidianamente e alla fine del ciclo saranno riproposti partendo dal primo.

In questo modo c’è una vendita programmata, quindi ci sono acquisti programmati.

Sulla base della qualità e delle caratteristiche dei prodotti locali lo chef potrà perfezionare dei menu ad hoc, per quanto riguarda la natura degli acquisti, ed inoltre in linea con le prenotazioni e i reports del ricevimento, potrà agevolmente calcolarne la quantità. Tale sistema ottimizza la capacità dello chef sia nella fase di acquisto che nella fase di proposta gastronomica dei prodotti locali.

Una gamma di menù da sola non basta per coprire l’intero anno, dunque saranno preparate 3 serie di menù secondo i relativi periodi stagionali. Essi saranno studiati dallo chef in collaborazione con il F&B (laddove presente) e dovranno contenere tutti i requisiti di costo e qualità al fine di ottimizzarne l’offerta e la spesa.

Nel caso specifico del ristorante, è opportuno improntare la propria offerta gastronomica sul mercato quotidiano, proponendo carte (secondo le leggi che garantiscono gli interessi del consumatore sono obbligatorie) veloci e snelle e di facile rimpiazzo.

Sarebbe simpatico e originale preparare delle carte con un elenco dei prodotti a disposizione con i prezzi all’etto o al numero, i quali possono essere cucinati secondo lo specifico gradimento del cliente.

REGOLE GENERALI

Ragionare per standard:

Un altro standard importante è la porzionatura nel confezionamento dei piatti.

Se come accade per il calcolo del food cost di una gran carta o di un menu di nozze, si calcola il valore del piatto è indispensabile che i pesi e le quantità non vengano alterate, specialmente se si tratta di prodotti di un certo costo all’origine (astice, foie gras, scampi)

Ad ogni tipo di prodotto inserito in una ricetta, ci sarà una relativa grammatura da rispettare e ove la pesatura sarà difficilmente rilevabile si opererà in termini numerici o logici.

Ottenuto il costo piatto, esso si dovrà riconsiderare solo quando il mercato avrà aggiornato i suoi prezzi di vendita.

Sono inoltre caldamente sconsigliati tutti quegli acquisti di ordine speculativo:

 

Grosso acquisto con mercato favorevole
stoccaggio

 

 

Vendita casuale

Lo chef e/o il gestore di un’attività ristorativa deve sapere solo che oltre a non essere un comportamento etico, è anche formalmente vietato dalla legge (Legge 155 HACCP) congelare nella propria attività tutto ciò che all’origine è acquistato fresco.

Anche gli acquisti dei prodotti surgelati saranno ottemperati senza scorte speculative, poiché anche la qualità del surgelato degenera, quindi si rischia di servire un prodotto buono, ma alterato dal freddo e per cui scadente.

L’INVENTARIO O GIACENZA DI REPARTO

Ogni 30 del mese l’addetto consegnerà allo chef una lista analitica di magazzino e di acquistato dalla cucina, (non saranno altro che il nome dei prodotti già prelevati durante il mese trascorso, prodotti freschi e surgelati compresi) la quale sarà compilata dallo chef registrando la giacenza di merce del reparto.

I surgelati rientrano nella categoria dei prodotti acquistabili dallo chef, per cui sono inventariati nel computo delle giacenze di reparto della cucina.

L’economo calcolerà il valore economico virtuale di tale giacenza di reparto, più precisamente decurterà tale giacenza dal conto economico di vendita dal magazzino e degli acquisti al fine di calcolarne il corretto food-cost.

IL CALCOLO DEL FOOD-COST: (vedi doc. “gestione del food-cost”)

Una volta ottenuto questo dato di costo, esso sarà depurato dal costo forfettario (oppure scientifico secondo la scelta della proprietà) delle colazioni (poiché nel budget economico la colazione è considerata un costo delle camere) dal costo forfettario dei pasti del personale, (costi aggiuntivi) e dal costo del food erogato per il self-service o dal costo del food erogato per altre somministrazioni.

Tutte queste scremature saranno necessarie poiché queste somministrazioni alternative hanno un ricavo appartenente ad un altro centro di costo all’interno della tabella di calcolo e quindi alterano l’esito finale del costo-pasto per il calcolo del food-cost dei pensionanti dell’hotel.

Infatti, il dato che si cerca in un azienda alberghiera, è il dato di più difficile individuazione e di più alta incidenza cioè: Il costo dei pasti hotel.

Ottenuto così il dato puro, si potrà dividerlo per il numero dei pasti erogati per i soli pensionanti e si avrà il costo-pasto che, come già ampiamente detto e calcolato, non dovrà superare un range predefinito dall’azienda.

     PROCEDURA DI ACQUISIZIONE DATI

Come già spiegato anche nel documento per il calcolo del food-cost la procedura di acquisizione dati e costi per la realizzazione di tale documento si ottiene dalla collaborazione dei capiservizio e del magazziniere. Si appronteranno dei moduli vuoti (fiches tecniche) e si distribuiranno ai vari capiservizio, i quali definiranno tutti i costi di food e beverage di ogni banchetto allestito. Tali moduli saranno poi consegnati al magazziniere.

Questa procedura di calcolo a posteriori però, implica diverse problematiche legate anche all’aspetto commerciale dell’attività, infatti se presumibilmente nè il magazziniere nè i capiservizio saranno i diretti incaricati di seguire le pratiche e i convenevoli preliminari con il committente, in che modo la persona addetta alle vendite calcolerà i ricarichi commerciali da applicare ad una richiesta di banchetto o ad un menu fatto su misura?

In una struttura ristorativa o alberghiera che abbia una fascia di mercato consistente nell’area banchetti deve prevedere certe caratteristiche di offerta. Non è questo il capitolo specifico per affrontare certi argomenti, ma le procedure di magazzino e le scelte politiche dell’azienda a volte sono imprescindibili.

Se l’azienda in fase di contatto con un cliente interessato a svolgere un determinato evento, propone dei menù già fatti con prezzo di vendita fissato, si dovrà preventivamente calcolare il prezzo della materia prima necessaria per confezionarlo, quindi il prezzo di vendita. Il calcolo sarà effettuato su di una porzione in modo da ottenere il costo del food di una persona, moltiplicato per il 66-70% secondo la tipologia di vendita. Se invece, oltre ai menu preconfezionati l’attività vuole dare la possibilità al cliente di compilare dei menu su misura (secondo le richieste, le aspettative e il target degli ospiti), l’addetto commerciale dovrà calcolare un prezzo di vendita non più su base puramente economica, ma in base alla sua esperienza, al volume del banchetto (più aumenta più si abbassano i costi fissi quindi il margine di guadagno), al taglio commerciale dell’attività, al grado di domanda commerciale che ha in quel momento l’esercizio e soprattutto il livello sociale del committente.**

A volte l’analisi di queste variabili sono più importanti del calcolo stesso dei costi.

**(il committente si aspetta un preventivo immediato dall’allestimento di un menu su misura ed è quindi auspicabile fornirglielo, soprattutto se non ha ancora confermato l’evento. Ecco perché è necessaria una tale figura che possa valutare i vari aspetti legati all’evento e formulare subito un preventivo economico)

Nel caso del banchetto “su misura” si verificherà a posteriori l’incidenza di costo che avrà avuto tale servizio, ma come già detto un buon gestore o f&b sarà in grado attraverso la sua esperienza di applicare ricarichi soddisfacenti per l’azienda a menu soddisfacenti per il cliente.

Comunque attenendosi al parametro del 28/30% di costo pasto per la banchettistica, nel computo generale del food-cost aziendale non si dovrebbero creare alterazioni sulla percentuale di ricavo aziendale.

Si creeranno piuttosto sul controllo dei costi del pensionante e dunque è sempre meglio, anche se ampiamente spiegato nel doc. “calcolo di food-cost”, compilare la “fiches tecnica” il giorno dopo l’evento (vedi doc.) per il calcolo del food-cost specifico della banchettistica. (seguendo in pratica la realtà dei prezzi)

I COSTI AGGIUNTIVI

Essi sono i costi di mantenimento del servizio di colazione e i costi di mantenimento della mensa aziendale. Come già ampiamente detto essi sono scissi dal calcolo del food cost, ma sono costi reali dell’azienda che è auspicabile controllare.

Secondo il livello di precisione che si aspetta da questi controlli si può operare in due strade: o in modo medio forfettario o nel modo scientifico.

Nel primo caso basta fare il calcolo una volta e arrivare ad una media costo pasto per servizio e tenere presente tale dato e calcolarlo per i volumi dei pasti erogati meno i costi totali.

Nel caso scientifico, (è opportuno farlo quando si offre un elevato standard di offerta di F&B) attraverso la somma dei moduli di cucina e i buoni di prelevamento della sala meno la giacenza di reparto si otterrà il dato complessivo da scorporare ai costi totali della cucina. (vedi in seguito)

Stesso ragionamento per il personale: in linea di principio si calcolano 2 euro a persona con le bevande, ma si possono ottenere dati più precisi attraverso le imputazioni delle bolle di acquisto e dei pesi di vendita imputati in tabelle apposite di controllo.

Diciamo che se la proprietà gradisce ottenere dati di cost control di questo livello, dovrà provvedere almeno all’assunzione di una figura addetta come il food&beverage manager.

ALTRE SOMMINISTRAZIONI (buffet in piscina, coffee break, self-service, ecc)

Tutte le somministrazioni hanno bisogno di un controllo dei costi variabili sebbene siano servizi con un ottimo rapporto spese-ricavi. In questo caso per non complicarsi la vita in calcoli interminabili è opportuno applicare un controllo forfettario.

Si prepara una lista di piatti (dimensionati con lo stile del servizio) e, come per il ristorante, a rotazione si proporranno con cadenza settimanale o bisettimanale. Il calcolo sarà fatto direttamente sul costo del prodotto all’origine e non dovrà superare certi parametri. Il primo giorno in cui si partirà con tale servzio, lo chef prenderà nota del peso dei prodotti principali serviti per allestire l’intero buffet e se saranno stati sufficienti li trasmetterà in magazzino per la registrazione. Tale annotazione sarà presa per tutto il ciclo di menù con le relative eventuali aggiunte durante il servizio. Quando l’economo avrà i pesi della prima settimana (cioè dell’intero ciclo) tirerà una media costo-buffet mensile e lo confronterà con l’incasso chiaramente depurato delle bevande. Questa operazione è da ripetere all’inizio di tutte le prime settimane del mese ovviamente per considerare i diversi flussi stagionali e occasionali.

Per le bevande di ristorante, self-service e frigo bar il problema non sussiste: poiché si applica il ricarico desiderato secondo prezzi di mercato e categoria, resta da stabilire se tale registrazione, non avendo un software di gestione totale, si vorrà farla all’interno di certi file di appartenenza oppure creare un file apposito per tali prodotti. Questa opzione resta ad assoluto gradimento dell’economo.

L’INTERAZIONE CON LA SALA

L’addetto di magazzino o gestore dovrà rifornire un altro importante reparto dell’organizzazione alberghiera: la sala.

Il suo caposervizio, il maitre d’hotel, è di solito il responsabile sia della merce a consumo per il servizio di sala, che per tutta la merce utilizzata per servizio di colazioni. Ovviamente secondo la grandezza e la struttura dell’attività queste responsabilità possono essere suddivise fra diverse figure, ma prendiamo invece come esempio l’archetipo di azienda alberghiera media dove appunto il maitre d’hotel gestisce queste vari prelevamenti e reparti.

I prelievi di food e beverage della sala sono di norma ben poca cosa e non hanno problemi di obsolescenza per cui non hanno bisogno di particolari riguardi per la loro gestione, invece la caffetteria (dopo le 50/60 camere si ha un volume di giacenza e venduto di F&B che è bene monitorare) rappresenta il vero reparto di somministrazione della sala e come tale richiede una giacenza per poter fornire un servizio efficiente.

Pertanto secondo la logica gestionale di magazzino, dove esiste una giacenza deve esistere un controllo, anche in questo caso forniremo alcuni input e parametri consolidati per la gestione di suddetto controllo.

Con l’identico concetto del calcolo del food-cost o degli altri direct-cost in generale, attraverso un programma informatico o un file di excel opportunamente messo a punto, si provvederà a segnare l’acquisto del magazzino e la vendita al reparto in questione. Tenete presente che laddove si voglia fornire un elevato standard di offerta di F&B ci sarà un interdipendenza con la cucina non indifferente e per cui si provvederà a scindere bene le varie imputazioni.

P.E. se un albergatore vuole elevare il suo standard di offerta alle colazioni inserendo oltre al buffet classico:

  • uova strappazzate, bacon e salsicce;
  • salmone affumicato con varie salse;
  • succhi e centrifugati di frutta e verdura fresca
  • frutta scaloppata mista,
  • vari tipi di biscotti e prodotti da forno
  • un angolo biologico o macrobiotico
  • il quotidiano all’ingresso della sala,

bisognerà che al buono di prelevamento del maitre, si aggiungerà un ulteriore procedura interna che prevede un altro buono di uscita merce dalla cucina alla sala.

Esso non sarà altro che un modulo con la quantità della merce fornita alla sala, sarà compilato dallo chef su indicazioni scritte del maitre e sarà consegnato al magazziniere giornalmente.

In questo caso ecco la procedura

       
(schemi e flow chart sono messi in questa sessione) 

 

Come già accennato prima, se è vero che il costo delle colazioni è considerato normalmente un costo di gestione delle camere e dunque un costo aggiuntivo delle spese variabili della cucina e anche vero che in un caso come questo è opportuno aprire un file supplementare di controllo che ne monitori i flussi.

Con una semplice tabella condivisa all’intero sistema di controllo dei reparti, si potranno sapere i costi totali e giornalieri del venduto alla caffetteria, nonché il costo della giacenza di magazzino e di cucina utile per il rifornimento di tale servizio.

Chiaramente il venduto al reparto non è il venduto effettivo fino a che non si è quadrato il mese scorporando il costo della giacenza di reparto.

A fine mese si sommano i costi di cucina e magazzino e come di consueto si sottraggono i costi di giacenza reparto, la cifra ottenuta divisa per il numero di commensali serviti da il costo pasto a colazione.

Parlando di cifre si può dire che una colazione standard di taglio medio può costare fino a 1.5 euro a persona e una colazione extra con i prodotti aggiuntivi descritti sopra arriva facilmente ai 2/2.2 euro.

Per quanto riguarda il calcolo di food-cost della cucina, come già detto, si possono prendere due strade: in casi normali si può calcolare un costo medio fisso per persona, moltiplicarlo per il N° dei commensali serviti e scorporarlo dal totale dei costi della cucina (vedi calcolo del food-cost), se invece si vuole ottemperare ad un calcolo scientificamente esatto, si deve ottenere il costo reale attraverso la procedura appena descritta e scorporarlo al dato totale di costo della cucina.

LA CANTINA  

Un paragrafo a parte lo si deve affrontare per la questione della cantina.

La cantina è un costo di giacenza che l’azienda si deve prendere sulle spalle come un bene di lusso finalizzato a massimizzare l’offerta verso il cliente. La sua gestione non segue i canoni normali di magazzino, ma è piuttosto una responsabilità legata alla capacità del maitre di vendere e proporre nuovi produttori o prodotti. Tale gestione ha bisogno di capacità creative e di sensibilità culturale della professione elevata almeno tanto quanto la capacità di proporre un nuovo piatto o specialità.

Per la gestione operativa del magazzino e delle sue scorte in linea di massima si procede così:

 schemi o esempi sono omessi in questa sessione

 

 

 

 

 

 

 

Non è matematico che lo stock di reparto sia nella misura dello stock della cantina previsto, infatti l’inventario potrebbe cadere il giorno dopo un grosso banchetto con dei quantitativi di invenduto a giacenza.

Come già detto per il calcolo del food-cost, nella voce banchetti si compilerà il modulo di acquisizione dati (vedi: per ottenere i dati del punto C del doc. “calcolo del food-cost”) anche con il dato di costo delle bevande vino incluso, ma a parte questi surplus, per la vendita al ristorante il controllo del beverage si può dedurlo solo dalla differenza fra prelevamenti e giacenza.

Al fine di ottimizzare il controllo del venduto è altresì opportuno registrare le bottiglie con degli slip di registrazione appositi, che ne qualificano quantità e natura giornaliera.

Ciò ritorna utile anche per l’accredito di bottiglie complimentary o aperitivi offerti ecc.

Per quanto riguarda il magazzino dei vini si devono fare alcune considerazioni di fondo che differenziano tale prodotto dal resto degli acquisti:

  • Il vino non è solo un prodotto, ma un bene culturale dell’azienda venditrice
  • La stagione degli acquisti per il vino si concentra nei primi mesi dell’anno e si deve già sapere qualità e quantità di prodotto da acquistare, a tal scopo tale acquisto deve essere responsabilità di un tecnico e non di un magazziniere.
  • Il qualità e la natura di certi vini danno pregio al locale alla carta del ristorante per cui certe considerazioni economiche si devono fare in relazione al target di utenza e al livello di immagine sul quale si vuole investire.
  • I ricarichi commerciali normalmente sono inversamente proporzionali al costo del vino.
  • Certi vini acquistano valore commerciale con il tempo. Certe etichette di alcuni produttori possono acquisire anche forti impennate nel prezzo di mercato, questo aspetto deve essere attentamente valutato.

Queste considerazioni sono d’obbligo al fine di comprendere che per il mondo del vino si devono fare alcuni sconti, considerandolo un bene che da prestigio e pregio a tutta l’attività. E’ per questo motivo che normalmente tutto il suo ciclo commerciale (dalla scoperta di alcuni produttori e gli acquisti, fino alla relativa offerta al cliente) è gestito dal sommelier o in sua assenza dal maitre d’hotel.

L’INTERAZIONE CON IL BAR

L’addetto di magazzino o gestore all’apertura dell’anno commerciale consegnerà uno stock di bar tale da rifornire il reparto per la funzione della sue attività.

Tale parametro deve essere concordato con il barman come conoscitore dell’avviamento commerciale del bar ed eventualmente con i correttivi arrivati dalla politica del gestore o della proprietà.

Questo stock rappresenta un livello di fornitura adeguato ed è ripristinato attraverso i buoni di prelevamento del barman.

Il concetto è quello di consegnare non più costi, ma ricavi.

Attraverso una tabella riportante

  • la natura,
  • il costo a bottiglia,
  • il costo a porzione e
  • il ricavo dei prodotti venduti al reparto e
  • il numero delle porzioni per bottiglia o Kilo,

l’addetto di magazzino potrà non solo sapere cosa ha consegnato in termini di costo, ma anche di ricavo.

Attraverso un registro delle vendite (slip di vendita) l’addetto potrà verificare giornalmente le vendite del bar e registrare gli incassi giornalieri.

Attenzione questa non è un’operazione fiscale, ed è una procedura soprattutto utilizzata in aziende con diversi dipendenti operativi.

Nelle piccole attività si può ottenere le stesse informazioni dagli scontrini fiscali.

Ottemperati nel corso del mese di controllo le informazioni necessarie di entrata e uscita, (registrazione bolle fornitori + registrazione dei prelevamenti), la tabella di stock-bar dovrebbe darci le seguenti indicazioni:

  • Costo totale del venduto
  • Ricavo totale del venduto
  • Giacenza di magazzino
  • Giacenza di reparto

Ora, comparando i dati di costo/ricavo sulla base dei prelevamenti dei ricavi stabiliti e del numero di porzioni stabilite per bottiglia, il tutto scorporato dalla giacenza di reparto, dobbiamo ottenere attraverso il conteggio degli incassi, un perfetto equilibrio economico. Tutti gli scostamenti sono prodotti da un surplus della grammatura internazionale che il barman dovrebbe far rispettare.

Per quanto riguarda il food del bar, attraverso una diversa classificazione dei tasti dei registratori di cassa si potrà quantificarne la vendita e calcolarne agilmente il ricavo.

Attraverso la diversa classificazione dei tasti, inoltre si potranno ottenere diversi e importanti calcoli statistici al fine di prevedere degli acquisti mirati o capire strategie di vendita.

Per lo smaltimento delle merci in esubero del bar si penserà una strategia di utilizzo, assieme ai capiservizio preposti, in modo da eliminare quelle scorte di merci ormai fuori mercato e quindi di valore 0.

Per quanto riguarda lo stock di minibar delle camere, esso è da considerare un costo hotel in quanto non può essere imputato alla capacità diretta del gestore o responsabile del bar, ma è piuttosto un servizio, ormai inderogabile, per la buona continuità della vendita delle camere.

(Vedi doc. “calcolo economico di stock-bar”)

L’INTERAZIONE CON I REPARTI.

Gli altri reparti che attingono beni e prodotti dal magazzino sono le “camere” e la cancelleria dei reparti amministrativi e operativi come gli uffici del ricevimento.

Anche in questo caso i concetti sono gli stessi. Si effettuano dei prelevamenti tramite buono e si scaricano nei reparti di competenza.

Ci sarà una giacenza di magazzino e una giacenza di reparto, si monitorerà il consumo effettivo di tali reparti, e il dato di costo questa volta servirà per stabilire le spese di gestione di un dato reparto nel budget economico d’esercizio.

Ricordiamo che nelle camere ci sarà anche la giacenza di stock-bar relativo al servizio di minibar, il quale sarà considerato una giacenza monetizzabile entro docici mesi, dunque non un costo fisso, ma un costo di gestione dell’hotel per un servizio reso al cliente delle camere.

La procedura per il calcolo aziendale dei direct cost dei vari reparti, (food-cost e stock-bar) è dettagliatamente spiegata nei documenti relativi per l’applicazione di tali strumenti di controllo.

PARAMETRI STRUTTURALI

All’interno del magazzino ci devono essere scaffali di varia misura dove sono sistemate le merci secondo una logistica predefinita dalla natura e deperibilità delle merci stesse. Il pavimento sarà piastrellato in modo da prevedere una pulizia periodica e sarà a questo proposito studiato un modo da favorirne il deflusso e l’eliminazione dei liquidi di lavaggio e risciacquo attraverso una rete di piccoli tombini. Anche le pareti sono rivestite o rifinite con un materiale conforme in modo da isolare umidità e muffe. Il magazzino deve essere provvisto inoltre di speciali pedane da pavimento per l’appoggio di merci pesanti o difficilmente stoccabili (latte d’olio da 25 l., forme di grana padano ecc.) in modo da evitare sempre il contatto diretto delle merci con il suolo. È sistemato un frigo a colonna o a pozzetto per lo stoccaggio delle merci deperibili e dei latticini. In un angolo del magazzino deve essere sistemata una pesa per il controllo della merce consegnata che deve corrispondere al peso descritto sulla bolla d’accompagnamento. Questa procedura è estesa e obbligatoria verso tutti i fornitori e tutte le merci acquistate dall’albergo, comprese le merci fresche ordinate direttamente dallo CHEF (il controllo dei pesi è importante soprattutto per il pesce e la carne).

Una volta allestito fisicamente il magazzino con tutti i suoi parametri strutturali è necessario dargli vita effettiva attraverso un lungo inventario delle merci esistenti in giacenza per consentire il calcolo del food-cost della cucina e dei direct-cost degli altri reparti.

Stesso procedimento anche per il magazzino dei detersivi, posto in una zona esterna adeguatamente isolata, sarà gestito e controllato anch’esso dall’economo con i consueti sistemi di registrazione.

 

Incidenza economica delle giacenze di magazzino

In un attività commerciale multi prodotto è basilare organizzare un magazzino snello, ove la merce rotei in un tempo massimo di 60/90 giorni abbassandone al limite la giacenza e le rimanenze.

Infatti partendo dal concetto che un capitale immobilizzato non è un valore immediatamente monetizzabile, ma anzi a livello finanziario la giacenza produce interessi passivi e oneri connessi come deterioramento, perdite di ricavo, obsolescenza, è evidente che una semplicissima strategia di comprare attraverso fonti capaci di rifornire l’azienda più possibile al momento, risulta efficace per ridurre al minimo le scorte, per evitare lunghi tempi di stoccaggio, per vendere sempre un prodotto fresco di produzione ed ovviamente ridurre il costo della giacenza che si calcola così:

P.Es.

se il tempo di giacenza è di 45 giorni e il costo d’acquisto medio annuo è di £ 500.000.000

(al netto d’IVA e sconti vari) il valore relativo medio annuo dello stock sarà:

 

500.000.000 per                    45

365     giorni = £ 61.643.800 così i relativi interessi passivi al tasso del 16% annuo saranno di £ 9.853.008, anche se l’impresa non avrà realmente sostenuto tale esborso, il costo relativo va comunque considerato. Infatti se il capitale immobilizzato dello stock fosse stato sostenuto per altri investimenti produttivi avrebbe reso all’impresa stessa quell’interesse di cui non ha potuto godere.            

Questa strategia ovviamente è attuabile se l’imprenditore è in grado di scegliere accuratamente merci di rapido smaltimento.

IL CONTROLLO

Il magazzino ha bisogno di essere periodicamente controllato attraverso l’INVENTARIO, a tal modo si capirà il tempo medio di smaltimento delle merci e si potrà iniziare un controllo dei costi variabili.

In ogni caso tale controllo è obbligatorio per le definizioni economico-finanziarie per il bilancio d’esercizio di fine anno.

I costi variabili, cioè quelli imputabili al magazzino e ai costi di cortesia (sacchetti, gadget, promozione pubblicitaria e altro) sono parte importante dei costi totali indispensabili da sapere per ottenere l’andamento patrimoniale dell’impresa.

Per calcolare i costi variabili bisogna sapere:

  • il costo d’acquisto di materiali e merci (eventualmente il costo dei servizi richiesti dall’esterno)
  • il costo delle esistenze iniziali di magazzino
  • le rimanenze finali di magazzino (inventario)

si procede così: 1 + 2 – 3. Dopo tale calcolo si ha il costo del venduto.

Una volta che si stabilisce e quantifica tutti i costi per avere un calcolo ancora più efficiente dello stato patrimoniale bisognerebbe ottenere la differenza fra il costo del venduto e i costi variabili cioè quelli effettivamente sostenuti. Perché è pensabile che per eliminare le giacenze e finire le RIMANENZE dell’anno corrente (che sono parte delle merci quindi costi variabili) si svenda tali prodotti ad un punto sotto il costo originale della merce stessa quindi questa incongruenza va ad inficiare il rapporto fra costi e ricavi.

In ambito alimentare “svendere” una merce di magazzino per evitarne la scadenza o l’obsolescenza è quando la si utilizza per vendite a basso ricavo o per il personale o peggio si getta.

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